职位评估及工资制度设计.ppt

建立薪酬结构的方法:流程型 职位说明的作用 职位说明的应用 任职者与职位： 机构与职位 对职位的描述 行为动词（举例） 职位评估 薪酬层级结构的几种模式：(?) 工资带宽的影响 计量工资制的设计 薪酬结构： (?) 岗位等级工资表： 岗位等级考核原则： 需要以下咨询模板，请加入中国在职教育网（）的VIP会员俱乐部。010 赵老师 ? 《****营销部目标管理规程》 《营销组织建设与管理》 《客户服务部管理手册》 《加盟配送站业务操作手册》 《销售计划部管理手册》 《物流部管理手册》 《企划部管理手册》 《办事处管理手册》 《市场管理手册》 《****市场营销手册》 《麦肯锡帮助实达建立销售组织体系》 《公司营销管理体系》 《大区管理部工作手册》 《店面管理部工作手册》 《集团消费部工作手册》 《经销商管理部工作手册》 《物流管理部工作手册》 《营销部门薪酬体系》 《人力资源开发战略研究报告》（实用版） 《绩效管理与评估》 《***绩效考核思路》 《****种业战略报告》 《****电信发展战略研究报告》 《机电产业分析》 《调和油业战略作业报告》 《***城宪章》 《****基本法》 《组织诊断调查问卷》（ETA 模式） 《****集团公司组织诊断报告》 《***集团薪酬制度》 《****公司营业部主要岗位职责》 《各类工作说明书全套模板》 《员工满意度调查问卷》 《高层人员面试问卷》 《各类管理人员面试技巧》 ……等等 该计划会成功吗？ 目标是什么？ 目前情况是什么？ 最完完善的方法是什么？ 应该如何进行沟通吗？ 什么“工具”最合适？ 评估计划（6#） 明确目标（1#） 获取信息（2#） 形成战略（3#） 确定媒介（4#） 进行沟通（5#） 薪酬沟通： 制度的管理 目的： ?建立以责任成果为导向的价值评价体系 ?激励员工在一个岗位上做专、做实,对 员工的专业化技能给予认可 ?简化、规范、易操作 原则： ?价值评价以业绩考核为主，技能考核为 辅，并尽量用量化结果进行客观评价 ?体现同工同酬，按劳分配原则 ?体现高收入、严要求、规范、简化 对特殊岗位和基层管理者给予适当津贴，是体现对特殊工作和基层管理活动的补偿 是员工按岗位等级考核所获得的等级收入，是体现责任成果导向和高质量输出的回报。把员工的技能溶入到工作质量中。 是员工基本工资收体现该工各在公司内的基本价值。原则上应达到一般市场水平和员工的基本生活所需 岗位津贴 等级工资 岗位工资 岗位等级 5 6 7 8 9 岗位名称 等 级 工 资 入职工资 一级 二级 三级 四级 五级 岗位工资 部件装配 1000 100 150 200 260 320 ?岗位等级：根据职位评估得出。 ?月工资=岗位工资?工时完成率?品质系数+等级工资+岗位津贴 800 应知考核 业绩考核 应会考核 通用知识：生产系统所有基层岗位 专用知识：本岗位所特有 作业效率 作业品质 改善成果（QCC合理化） 结合日常作业 选择典型作业项目 对平常作业结果取证 岗位等级考核 职位评估与工资制度设计 中国在职教育网 薪酬模型 战略观念 方 法 战略目标 内部结构 内部公平性 工作分析 工作描述 评估标准 薪酬结构 外部竟争性 市场定义 调查研究 政策线 激励计划 员工贡献 基于资历 基于绩效 基于能力 系统运行 制度管理 计划 预算 管理 沟通 有效性 ?绩效 ?质量 ?客户 ?成本 公平性 可执行性 薪酬回报与公司特征 网络型 流程型 时效型 功能型 职位 角色 个人 组织 团队 个人 绩效评估 建立薪酬结构的方法：功能型 功能性组织 ?范围 ?责任 ?技能和知识 详细的工作说明书 知识之广度 N Ⅰ Ⅲ Ⅱ 知识之深度 A B C D E 基于小组评估 职位评估指引表 与薪酬相关的等级结构 内部公平性 建立薪酬结构的方法：时效型 内部公平性 竟争的风险驱动的团队/网络 角色与业务贡献相关的“观察力” 基于素质或专家团的角色族 宽带基于素质的晋升 主要输出： KPIS： 素质： Ⅴ 销售 开发 客服 Ⅳ Ⅱ Ⅰ Ⅲ 薪酬带 内部公平性 扁平式组织结构 围绕客户的团队工作 项目管理 系统设计员 分析员 程序员 职业通道和职位族 工资 等级 较少等级并且较宽工资带 职位说明书： 职位概况： 职位目的： 工作关系： 职责范围： 任职要求： 知 识： 技 能： 经 验： 素 质： 内部公平性 职位