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永远的德鲁克 德鲁克的“1358” 目的要求： 德鲁克对管理是如何定义的？ 管理的三大任务是什么？ 管理者的五项工作是什么？ 企业需要设定目标的八大领域是什么？ 德鲁克的1358 管理的1个定义； 关于管理的3大任务； 管理者的5项工作和 企业需要设定目标的8大领域 视频资料：联想集团 评价德鲁克 管理的1个定义 管理的1个定义 使命、远景和价值观 默克公司案例 什么是诚信 管理的1个定义 “管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。 界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。“ 这就是德鲁克对管理的定义。 使命、远景和价值观 使命、远景和价值观之间的联系可以归纳为： 使命是一切的根本， 远景把使命转变为真正富有意义的预期结果， 价值观是以什么样的方式和行动去实现真正富有意义的预期结果。 默克公司案例 第三世界有上百万人感染了河盲症，这种疾病的成因是大量的寄生虫在人体组织里游动，最后移到眼睛，造成失明。100万个顾客是规模 相当大的市场，只是这些人都很贫穷，买不起昂贵的药品。 默克公司案例 默克公司知道，研制针对河盲症的药品不可能有什么投资回报，却仍然推动这个计划，希望产品通过检验 后，某些政府机构或第三方会购买这种药品，分发给病人。但没有机构愿意购买，于是公司决定免费赠送药品给需要的人，且自行负担费用，直接参与分发工作，以确保药品确实送到受这种疾病威胁的上百万人手中。 默克公司案例 默克为什么推动这项名为“美迪善”的计划？ 默克公司CEO魏吉罗指出，若不推动生产这种药品，可能会瓦解默克旗下科学家的 士气--因为默克公司明确提出自己从事的是“保存和改善生命”的事业。 默克公司案例 魏吉罗说：“我15年前第一次到日本时，日本的企业界人士告诉我，是默克公司在第二 次世界大战之后把链霉素引进日本，消灭了侵蚀日本社会的肺结核。我们的确做了这件事，而且没赚一分钱，但是，默克今天在日本是最大的美国制药公司，这一点 儿也不意外。 （这种行为的）长期影响并非总是很清楚，但我认为多多少少它会有回报的。 默克公司案例 默克公司在创建以后的大部分时间里，都同时展现崇高的理想和本身的实际利益。 乔治·默克二世在1950年解释了这个矛盾： 我希望……表明本公司同仁所必须遵循的原则……简要地说，就是我们要牢记：药是为了救人的，不是为赚钱的。但利润会随之而来。如果我们记住这一点，就绝对不会没有利润。我们记得越清楚，利润就越大。 默克公司案例 默克公司在成立100周年时出版了一本书，名叫《价值观与远景：默克百年》，它强调的是100年来，默克是在价值观与远景的指引下走到今天的。 所以，使命、远景与价值观不是挂在企业墙上的装饰，而是企业决策的出发点和落脚点。 什么是诚信 美国通用电气公司伊梅尔特处理冰箱压缩机的做法就是对诚信的最好诠释。伊梅尔特在负责通用电气电器事业部时，发现冰箱有质量问题，压缩机泄漏氟里昂，已有 100万台这样的冰箱投放市场。 如果召回这100万台冰箱，将使通用电气损失6亿美元。如果不召回，消费者也不会知道压缩机有质量问题，但这100万台冰 箱压缩机泄漏的氟里昂将对环境产生负面影响：破坏臭氧层。 什么是诚信 出于对“诚信”的信仰，伊梅尔特认为还是应当召回这100万台冰箱，他请求杰克·韦尔奇批准这一 决定。 杰克·韦尔奇问了他一系列问题。 面对人称“中子弹”的杰克·韦尔奇的追问，伊梅尔特非常紧张，衬衫后背都湿透了。 杰克·韦尔奇最后说，既然你认为这么做是对的，那么就这么做吧。 管理的三大任务 实现组织的特定目的和使命 使工作富有成效，员工具有成就感 处理对社会的影响与承担社会责任 实现组织的特定目的和使命 一个组织的存在，是为了特定的目的、使命以及特定的社会功能。对企业而言，这就是经济绩效。 如果管理未能创造经济成果，管理就是失败的； 如果管理层不能以顾客愿意支付的价格提供顾客需要的商品和服务，管理就是失败的； 如果管理层未能用交付于他的经济资源提高或至少保持其生产财富的能力，管理也是失败的。 使工作富有成效，员工具有成就感 企业只有一个真正的资源：人。 只有使人力资源具有生产力，企业才能运作。 今天的组织已经逐渐变为个人赖以谋生、取得社会地位、获得个人成就与满足的工具。 因此，使员工有成就感不仅重要，也是一种衡量组织绩效的尺度。 使工作富有成效，员工具有成就感 人力资源是所有经济资源中最未有效使用的资源，提高经济绩效的最大机会在于提高人们工作的效率。 企业能否运作归根结底取决于它促使人们尽职尽责、完成工作的能力。 因此，对员工和工作的管理是管理层的一项基本职能。 德鲁克用IBM公司的例子解释了什么叫使工作具有生产力。 使工作富有成效，员工具有成