项目成本管理和公司商务管理思路.docVIP

. .. 项目成本管理和公司商务管理思路 第一部分 工程招投标和合同管理 一、报价模式： 1、清单投标（单价包干、总价包干）：清单描述很重要 2、定额投标（预算总价、费率投标 ）：定额的理解 二、投标调整策略（邀约、承诺） 三、合同的概念：狭义和广义（文件解释顺序） 四、合同计价模式： 1、固定价合同(固定单价合同、固定总价合同) 2、可调价合同 3、成本加酬金合同 五、合同收入的组成：（图表） 直接费（直接工程费+措施费）+间接费（企业管理费+规费）+利润+税金+预留金 1、清单综合单价组成形式（工料单价、清单综合单价） 2、取费基数有差异（人材机、人+机；不能简单累加） 3、甲供材应参与取费 六、合同文字理解的拓展（不能想当然或思维定势）： 1、工行配合费 2、信用社配合费 3、康宁钢构层高 七、总包服务费（总包管理费和总包配合费）：（费用定额） 1、总包管理费—管理协调—针对业主 2、总包配合费—实质投入—针对分包 3、重在理解区别、关键看合同约定 第二部分 成本内控—节流降本增效 一、项目成本的组成： 专业分包费用(商务部)+人工费（商务部）+材料费（物资部）+机械费（商务部）+其他直接费（财务部）+间接费（财务部） 二、分包结算管理： 1、分包合同交底—工作内容、承包范围、计价方式（土方、防火）、材料领用、工程量计算规则（吊顶、门窗） 2、工长开工要规范：部位清晰、工程量计算、代工费用、图纸外工作内同控制 严格执行分包合同，合同范围之内严禁额外开工，对图纸外工作内容和超合同工程量要严格履行相应的审批流程。 审计室要加大对分包结算特别是对分包工程量的抽查审计力度，减少分包结算效益的流失。除规范内部分包结算以外，还要加强对外结算管理。 3、分包结算月结月清（分包结算管理现状分析） 坚决落实分包结算月清月结制度，商务管理部今年要牵头相关部门，拿出有力措施确保此项制度落实，坚决堵住分包结算管理漏洞。 三、物资管理 1、物资采购计划—准确、科学、合理 2、采购价格控制—集中采购 3、进出场控制—验收环节（班子抽查） 4、过程消耗控制（主要消耗指标统计表） .主材消耗预算量过程对比分析（案例讲解：主材消耗对比） .周材摊销费用（反映现场进度） .专项目标责任状（钢筋专项责任状、料具损耗） 试点推进项目责任成本下沉工作，特别要落实钢筋专项责任成本下沉，重新界定钢筋人员岗位职责，明确控制指标和责任，强化考核奖罚。 四、机械费用控制 1、设备选用方案 2、设备租赁采购方案（地泵租赁方式） 3、设备进场时间控制 五、向管理要效益 1、事先策划：施工方案（外架创优）、分包模式（料具扩大分包到劳务队伍） 2、工期和成本：每月固定支出 3、过程控制：三不管理要求 六、成本分析程序和要求 1、成本分析工作推进过程 2、三算对比（各项对比的意义） 责任成本VS实际成本：反映的是过程内控成果 合同收入VS责任成本：反映的是一次经营成果 合同收入VS实际成本：反映的是盈亏，即一次经营成果+二次经营成果（过程内控成果+商务策划成果） 3、责任成本的确定：首先应动态调整原测算责任成本，当期责任成本应根据形象进度，从动态调整后总责任成本中分解，不得直接根据分层预算确定当期责任成本，否则无法分析责任成本和项目效益情况的变化 4、统一分析节点：预算编制合同收入和责任成本，财务统计汇总实际成本，并对财务成本与物资、预算成本进行核对确认 5、预算按照实际成本组成的原则，分解合同收入和责任成本，并与实际成本一一对应（口径统一、分解细致） 6、分析收据、查找原因、改进提高（成本分析案例） 7、当期效益和工程整体同步分析（建造合同要求） 完善《项目目标责任管理办法》。严格责任成本评审程序，在确保客观准确的基础上，建立责任成本动态调整及审批制度，使责任成本既反映成本变化的情况，又能落实项目成本管理的责任考核。 七、商务报表讲解 全面推行商务报表制度。及时、全面掌握项目收入成本情况，了解项目成本管控和商务工作开展的效果。 责任成本考核目标=最初测算总成本+过程动态测算调整 =当期进度对应测算成本+后期测算预计发生成本 工程预计总成本=当期已经发生实际成本+后期测算预计发生成本 八、项目成本管理专题会 1、内容丰富多样 2、时间定期不定期 3、范围可大可小 第三部分 二次经营—开源增收创效 一、项目商务策划 1、商务策划的思路、原则（商务策划） 2、商务策划的内容:项目经济指标的分解 3、商务策划的动态管理：项目专项商务策划管理办法 出台《专项商务策划管理办法》，将专项商务策划责任落实到人，实行一事一报、一立项一实施、一考核一兑现，切实提高商务策划效果。 二、分包专项策划 分包申请：技术要求、作业条件、材料要求和供应方式、工