自我成长--知觉和个人决策.pptVIP

隐含偏爱模型 借助过去的经验作出决策 管理人员的经验越多，在组织里的职位越高，越是倾向经验模型 直觉模型 直觉决策 从经验中提取精华的无意识过程。 “直觉”是将无意识同有意识联系起来。 20世纪20年代，通用汽车（GM）公司 领导人唐纳森·布朗和斯隆产生集中控制 分权部门结构的想法 案例：IBM公司的决策人路易斯 ·郭士纳 最初，人们都不相信有着纳比斯克（ RJR Nabisco)公司和美国运通公司（ American Express）经理生涯背景的路易斯·郭士纳能够领导以技术为导向的IBM公司。郭士纳上任之初做出了两个决策：第一，他不拆散公司；第二，他集中于服务业务。到2001年，IBM公司的全球业务增长最快。 郭士纳做出的一项重大战略决策是服务器市场，那时这个市场被阳光微型计算机系统公司(Sun Microsystems)推出的UNIX服务器垄断。IBM公司采取了降价策略，给它的竞争对手，如阳光公司、惠普公司和康柏公司造成了极大的压力。 在决策中提高创造性 创造：指形成新的想法的能力 创新：指想法的应用。 创造过程：包括四个阶段，无意识的审视、直觉、洞察力、形成逻辑或实证 提高创造性方法： 风暴式思维 创造性的三要素模型 创造性 产生新颖而实效的想法的能力 创造性的三要素模型 该模型提出，个体的创造性主要需要三个要素：专业知识，创造性的思维技能，内在的任务动机 创造性思考：左脑思维和右脑思维的运用 推荐一本好书： Edward de Bono著，冯杨译：《六顶思考帽》，北京科学技 术出版社 杜邦公司创新中心专门设立了用波诺思维工具改变企业文化的课题，并在公司内部广泛使用“六顶思考帽”。 麦当劳日本公司从2000年初至2001年2月，有800名员工参加“六顶思考帽”思维训练。 芬兰最大跨国集团ABB讨论一个国际项目往往需要花费30天，但运用六顶思考帽的平行思考法后，讨论时间缩短为两天。 认识人们的思维方式——六顶思考帽 白帽: 资料与信息 红帽: 直觉与感情 黑帽: 逻辑与批判 黄帽: 积极与乐观 绿帽: 创新与冒险 蓝帽: 系统与控制 我们有多少种不同发出声音的方式？ 我觉得你说的方法根本不可行！ 你说的这个不行，因为这个办法太复杂。 我看这个办法挺好的，它挺形象的。 可不可以用火车行驶的声音来作节奏呢？ 我们不要吵了，刚才提出的这些方法是否会偏离我们真正所需要达到的目标 决策的创新 突破原来的前提 改变问题的属性 改变规则 超越现在 创新存在于企业的每一个细节之中。 --张瑞敏 小张是一家公司的业务人员，当小张刚来公司的时候，对自己的这份工作很感兴趣，凭借他的认真和努力，工作业绩在一步步提升。一年以后，小张的业务已经十分娴熟，各项工作得心应手。然而，小张却有了前所未有的疲倦感，这些工作对他已经没有了新鲜和刺激。另外，在公司中还有很多比他更有资历的员工，小张觉得在公司晋升的空间很小。于是他想到了辞职。 这个故事在每个公司中都可能发生。小张的离职虽然不会为公司造成致命的打击，但是重新招聘和培养新的业务人员会大幅度提高公司的人力资源成本。有些员工可能不会象小张那样辞职，但工作的积极性总是无法再提起来。 问题情境 思考：如何你是这家公司的老板，如何改善这种状况？ 理解他人的行为，对他人进行激励，并考虑他人的兴趣和便利，是开展管理的首要问题。 管理就是“借力”。 管理就是通过他人来做所要做的事。 小结 员工对情境的知觉是他们行为的基础，工作本身是否真的有趣或具有挑战性并不重要。管理人员需要对员工如何认识自己的工作进行沟通和评估。 流动率、缺勤率和工作满意度都是个体知觉的产物。管理者必须构建良好的工作环境以提高员工的知觉认同。 个体在寻求解决办法时更注重符合要求的方案，而不是最优化方案。 创造性在有效管理和决策中十分重要。 作业： 1、为什么结构化面试越来越受到重视？ 2、管理者如何运用知觉理论有效管理企业？ 第四章 知觉和个人决策 引例:女性择偶 一项新的研究显示，女性似乎是通过对方富有男子气概的程度来判断可能的伴侣的。拥有方正下巴和清晰眉脊的男性被视为好的短期伙伴，而那些拥有圆圆的脸庞和丰满嘴唇这些更女性化特征的男性被视为更优秀的长期伴侣。 这项研究中，854名男女观看了一系列男性头部的照片，这些照片可以通过计算机进行修改以夸大或减弱男性特征。然后要求参与者回答，他们认为照片中的男子会有什么样的行为表现。 接受调查的大多数人说，更富于男子气概的人可能是危险和富于竞争性的，他们也更好斗、更倾向于挑战老板、欺骗