101年度基层主管共通性管理训练读书心得报告书名《新领导力-克服.doc

101年度基層主管共通性管理訓練讀書心得報告 書名:《新領導力-克服危機時代的領導者條件》 作者：大前研一 報告者:第二組 檢驗醫學科 吳曉萍 日期：2012年11月09日 前言 作者介紹: 大前研一 國際知名趨勢大師。1943年出生於日本福岡縣，早稻田大學理工學部學士，東京工業大學原子核工學碩士，麻省理工學院（MIT）原子力工學博士。曾任日立製作所原子力開發部工程師，1972年進入麥肯錫顧問公司，歷任總公司資深董事、日本分公司社長、亞洲太平洋地區會長。離開麥肯錫之後，仍以全球觀點及大膽創見，為國際級企業及亞洲太平洋地區國家提出建言。 我會選擇此書的理由是被克服危機的領導者具備的條件所吸引，當出現浮在面前的危機，我們都會去處理看得到的危機，卻少有人會注意到潛在危機。我深刻地認為作為一個員工最危險的是沒有發現危機的意識，而領導者沒有處理危機的能力。作者提出領導力並非天生，每個人都必須了解領導人的條件才能做出正確的決定，負起嚴格監督的責任。本書並強調培育領導人的重要性，許多大企業甚至會花費1%或更多的營收來培育人才。我們單位在這方面也付出相當大的精力與時間，並成立了醫檢教研部落實醫檢師教育方面的改善。 「只有無能領導人的國家，何其不幸!」這本書中作者透過蒐集、參觀、訪問等方式融合科技經濟政治文化教育等資料，整合分析，從凌亂無序中智化出作者想告訴我們的方向與趨勢脈絡，同時介紹許多有影響力的領導者以及在治理國家及企業會面臨的種種問題。 書中分列四章 看清情況：克服危機的領導人條件1.速度：「一個禮拜想不出緊急對策就算花一年也想不出來」、「不是復舊而是創新」。保守的領導人最多只能守本，勇於創新才能帶領整個體系繁榮昌盛，擁有持續漸進的未來。在面對難以預料的事件而必須面對危機時候，領導人要具備準確的判斷力與敏捷的行動力。另外，持續性演出比完美演出更重要，要常把代打放身邊，讓整個體制就算沒有你也可以快速的解決危機。我認為總是留一手的主管反而是讓整個體系垮無法持續的要因。 2.危機管理力：要有將組織損害降到最低的方法與判斷。我相信危機就是轉機，當危機出現時就表示系統出現漏洞，那我們就必須把洞補起來，轉機就是補得比新的還漂亮更優質。優秀的領導人，不會集合能力差或容易駕馭的人做事，反而會把能力比自己高的人集合一起發揮能做出成果。當遇到危機時須提供選項，找出疏漏的能力。書中還提到通常最會處理危機問題的是軍官將領，因為時常處在危機中，且清楚自己的責任所在，才能最迅速的作出正確的判斷。我們在實驗室常遇到許多的危機:譬如機台突然故障、人員受傷突然無法上班等等。這些都在考驗主管的危機處理能力。我認為必須制定系統性的流程及訓練。譬如人員是否都有接受專業訓練做保養並確實執行讓機台故障率降低，並且可以迅速地處理簡單的故障，遇到故障只會請工程師來維修，不但降低報告發出的時效，對病患來說更是延遲了他的治療。尤其在機台多的組別簡易故障排除是相當重要。另外，突然有人無法上班的問題就必須制定系統性的解決辦法，譬如是否每個月排定有OFF但必須ON CALL的人員順序，或是當班主管如何調配人力(突然少人上班時那些作業是必須分配給上班者)。 3.行動力和交涉力：「只要自己判斷是好的、是對的，就要貪得無厭的全部採納」。下一個世代的國家領導人應該具備行動力、見識、方向性。沒有人是完美的，儘管再高的領導人都必須願意低下頭來學習，我相信永遠高高在上覺得自己最優秀的人，會失去學習的行動力也看不見該前進的方向在哪裡。 對策：培育領導能力1.有遠見的領導人：在世界舞台勝出的企業，每年耗費巨大成本培育人才。「國力由人才力」決定。領導人不會自然誕生。培養優秀的代打人才非常重要，且必須願意付出。常見到缺乏培養人才力的公司模式，小裡小氣的計較成本問題卻忽略沒有接班人的危機。2.中間管理職的角色：「只靠運氣和政治力量就高高在上的領導人，經常占著茅坑不拉屎，任由組織偏離應有的航道」。此時中間管理職的能力就格外重要。「管理組織要靈活運用搖擺的系統」，即是每隔段時間就重新調整激勵誘因(獎金比例、固定薪水比例、獎勵)。架構激勵系統，把獎金給予做出成果的人。另外，我認為前線管理者必須非常了解現場作業，如果不了解現場作業只知道高談闊論管理人的方法會產生只有空殼的團隊，也就是穿著漂亮的衣服但其實這件衣服能看但卻是雨水打了就會化掉，因為人會說謊，不了解現場的領導者無法拆穿謊言。這樣的前線管理者相當危險。而最高領導人就不同，必須懂得運用人才在適當的位置。但常看到的是管理者搞不清楚自己的身分是前線領導者或是最高領導人的身分。3.新人才教育計畫：領導能力是要靠教育培育的。學習願景的目標確立與溝通能力將是決定培養領導力的要素。檢驗醫學科對人才的培育不遺餘力，但跟行政類的科別比起來缺乏的就是學習願景，晉升管