项目风险管理案例例子分析解析资料.pptVIP

七、项目风险监控 一、项目风险监控的概念： （1）指在整个项目过程中根据项目风险管理计划和项目实际发生的风险与项目发展变化所开展的各种监督和控制活动。 （2）通过对风险规划、识别、估计、评价、应对全过程的监视和控制，从而保证风险管理能达到预期目标的过程。 play 二、项目风险监控的目标： 1、努力及早识别和度量项目的风险 2、努力避免项目风险事件的发生 3、积极消除项目风险事件的消极后果 4、充分吸取项目风险管理经验与教训 三、项目风险监控的依据： 1、项目风险管理计划 2、实际项目风险发展变化情况 四、项目风险监控的方法： 1、系统的监控方法 2、风险预警系统 3、制定应对风险的应急计划 4、合理确定风险监控时机 五、项目风险监控技术： 1、审核检查法 2、监视单 3、项目风险报告 4、费用偏差分析法（挣值法） 六、项目风险监控工具： 1、直方图（频数分布直方图） （2）因果分析图（又称特征要因图、树枝图、鱼刺图等） （3）帕累托图 七、风险监控过程： IT项目风险管理案例和应对之道 IT项目管理从某个意义上来说，就是风险管理。在2009年某家在北京海淀区的嵌入式产品公司跟我们讨论项目管理时，该公司的王总监跟我们做了一些沟通。 Q：你认为IT项目存在哪些风险？ 1、王总监说，在做项目计划时为求实际，总会多估个20%到40%的时间。如果项目需求清晰，或是团队做过类似项目，就用20%或多些;如果是新项目，或风险因素多便用30%到40%。所以，当某些风险(如，需求变更或人员变动)发生了，一般也未必马上就造成项目延期。可是，如果风险发生量继续增加，或是某一两个风险产生较严重的冲击，在某个时刻就会过了临界点。难的地方就是项目大人员多，就是连项目经理也是见树不见林。 针对这种问题，有如下原则来控制风险： 控制风险的第一个原则 提高项目的可视性 不论是哪一种风险，其最后冲击的基本上就是项目本身，延期是最常见的结果。如果是对可能发生的风险都一一进行管控，成本必然很高，而且还可能有疏漏。使用燃尽图可能是针对项目延期最有效的解决办法，因为它很大程度地提高了项目的可视性。在实际操作时，我们让团队成员每天对其参与的每一任务都键入下列两项数字：1)该任务花费时间，和2)该任务所剩时间。结果就会生了类似如下的燃尽图。 透过燃尽图，我们可以看到项目进行的情况，项目需求是否按计划进入开发流程，工作是否有延时，或者工作安排的饱和度是否适合。如上图所示，我们可以轻易地看到，照着现在的进度，这项目最可能会延期6到7工作天。当高层看到这图时，就可以在资源上做调动，以避免延期产生的不良后果。 2、对过程难以掌控的问题，王总监举了个例子。公司的研发制度里规定，为保证需求的准确性，一个需求的变更要经过(1)该项目经理，(2)一位资深程序员，和(3)该产品经理，等三个关键人审核后才可以进行更改。王总监说：需求变更的过程在逻辑上看似简单，但在实际操作时却不断地发生问题。举例来说，内部沟通主要是以邮件通知的方式进行，需求变更的文档寄来寄去，版本很多，而且邮件总是遗失。另有一次更严重，产品经理因为休假，没能及时查邮件。在等了两天后，因怕误了工期，项目经理便越权要求程序员把代码写了。不巧，产品经理对这需求的更改有他强烈的意见。当他看到在没得到他的同意下就把代码写了，火冒三丈，直接在会议中就和项目经理吵了起来。 对这个问题，我们有另一个原则来处理。 控制风险的第二个原则 固化工作流以管控过程 这工作流指明，在一个变更事件被创建后，它需要经过一个评审状态。在评审阶段里，有三个人(A，B和C)要全部同意，才能到达通过状态。有任何一人不同意，状态就转到拒绝。当一到达评审状态，系统马上促发邮件和手机通知，将信息寄给A，B和C。系统可以预先设定这三人有两天的时间评审该变更。假如两天过了，状态仍为评审，那就是有人未及时处理该事件。这时候，系统会自动将事件升级，把状态转换为升级处理，系统马上促发邮件，将信息寄给研发部王总监。王总监可以斟酌情况，做最妥善的处理。 去除PPT模板上的--无忧PPT整理发布的文字 首先打开PPT模板，选择视图，然后选择幻灯片母版 然后再在幻灯片母版视图中点击“无忧PPT整理发布”的文字文本框，删除，保存即可 更多PPT模板资源，请访问 无忧PPT网站-- 使用时删除本备注即可 ? 将此幻灯片插入到演示文稿中 将此模板作为演示文稿（.ppt 文件）保存到计算机上。 打开将包含该图像幻灯片的演示文稿。 在“幻灯片”选项卡上，将插入点置于将位于该图像幻