麦肯锡管理咨询方法论.pptVIP

在更短时间内，高质量的解决问题 团队成员的职业化发展 对公司和客户来说都更经济 客户作为团队成员感到满意 增加客户的能力 与客户一起工作的经济有效的咨询方式 团队工作的价值 团队中智慧没有（行政）级别 团队会议是分享建议与提出假设的关键时刻 任何人都应出席所有的团队会议 每个人都必须按计划完成团队会议中的事项 每个人都应公开自己的想法 谁都不害怕提出富有挑战性的假设 需保密的问题应只限于团队成员知道 工作团队在组织中将会得到完整而开放的信息，从而保证工作顺利进行 客户团队成员应使人们在分享信息时感到舒畅 团队中的成员都应毫不犹豫地要求进一步的解释 成功咨询公司团队建设的方针是 项目将由客户方面的指导委员会和项目领导小组共同来指导，具体任务将由公司人员和客户方面人员组成的专职项目小组来共同执行。 建立与企业联合工作的咨询项目组 咨询项目高素质的项目小组 指导委员会 客户的高层管理小组 项目领导小组 客户的高 有相关行业和 级管理层 职能经验的咨 询公司董事 项目小组（全职） 1名咨询公司的项目经理 2-4名咨询顾问 2-20名高水平的客户管理人员 全球咨询项目顾问小组 MKS的行业专家 MKS各职能专家 专业辅助人员 信息研究专业人员 业务沟通专业人员 其他辅助人员 图形策划专业人员 行政管理人员 参加重要会议 支持项目小组的工作， 帮助收集公司的有关信息 负责项目实施 收集数据 进行分析 准备交流文件 提出建议 落实所提的建议 确定项目方法 确保分析和建 议的质量 与主要经理人员访谈以了解关键组织结构议题 审阅并分析财务数据，以选定下阶段重点分析的子公司 审阅集团的核心流程，与国际最佳典范进行参照对比 应用业绩理论框架，分析主要控制和管理系统的关键改进要素 举行筛选优先性议题的研讨会，就重点议题和第二阶段的目标达成一致 对目前最高管理层的结构职责及决策流程的评估 对各管控流程的评估 利用MKS全球业务网络和在中国的咨询经验就目标议题形成“最佳做法”见解 重新设计最高管理层分工、职责和决策流程 制定新的组织结构及新的管理和控制流程 通过研讨会与高层管理人员一起验证改进方案 对最高管理层的结构和决策流程的改革建议 对公司组织结构及管理与控制流程的改革建议 管理咨询顾问工作小组的项目方法 制定实施改革方案的具体计划 向客户项目组成员传授技能，以顺利实施推广 与高层管理人员举行研讨会以确定实施计划和今后工作的重点 改革方案的具体实施计划 技能传授与培训 主要活动 最终成果 时间安排 启动项目 制定实施计划 提出设计方案 并达成共识 诊断现有高层管理决策体系以及 核心管理和控制过程 第一阶段 进度汇报会 管理层研讨会 第二阶段 进度汇报会 项目终期报告会 早 经常 具体 会审 里程碑 不要等资料、关键素材或其他任何东西 复习、更新、改善你的想法 分析要非常详细、具体 小组成员审查，尝试另一种假设 使用2-8原则，控制交付时间 最佳实践工作计划 由客户方面的高层管理人员组成，负责考核这一项目的总体推荐方案并推动改革 管理咨询顾问公司项目组经理监督每日的执行情况 专职小组通常是由管理咨询顾问公司3-5位咨询专家和客户小组的5-20名成员组成 联合小组结构把最先进的企业管理技巧转移给客户 建立联合的管理咨询顾问/客户小组 指导委员会 项目领导小组 项目小组 客户 管理 咨询顾问 管理咨询顾问公司客户 服务国际网络 向项目小组提供 国际上最佳业务 的工业专家和职 能专家 内容： 客户目前状况背景介绍 客户急待解决的关键问题 管理咨询顾问项目开展方法 最终目标 具体工作活动 时间 项目小组成员 管理咨询顾问方面 客户方面 管理咨询顾问公司资历介绍 专业服务收费与项目支出 取得共识的项目建议书 达成项目共识 我们的工作方式 对行业的经验 制订和实施业绩改善计划的经验 全球发展战略 公司组织结构 经营运作 共同确定项目关键议题 项目进行方式 预期效果的衡量 建议采取的步骤 建立客户/MKS联合小组 展开严谨的解决问题活动 协助具体地实施 合作项目 建议书 开始和完 成一个项目 研讨会/ 讨论会 寻找共同感 兴趣的议题 初次接触 管理咨询方法论 整理：王佑 日期：2001/7/19 背景简介 这份资料是麦肯锡公司在清华大学演讲时使用的材料。这份资料全面介绍了麦肯锡咨询项目的组织、管理、控制等一些列方法和手段，是非常难得一份材料。我想