部门经理营销战略决策技术与李模型5.pptVIP

* 五、战略钟：竞争战略的选择 差别化 （a）没有溢价 （b）有溢价 4 集中的差别化 5 6 这些战略极有可能导致最 终失败 7 价格 低价/低附加值 低价格 2 混合 3 附加值 高 低 低 高 8 1 * 1、低价/低附加值 2、低价格 3、混合 4、差别化 （a）没有溢价 （b）有溢价 5、集中的差别化 6、增加价格/标准价值 7、提高价格/降低价值 8、降低价值/标准价格 可能的特定细分市场 有价格战的风险 低收入/需做成本领先者 低成本状况 对低价格和差别化的再投资 用户接受附加价值，企业获得市场份额利益 所得附加值足以承受溢价 对特定细分市场均有附加值，保证有溢价 若竞争者不跟随则有高收入，有丧失市场 占有率的风险 只在垄断情况下可行 丧失市场占有率 需求风险 * 六、大战略矩阵 大战略矩阵基于两个评价数值：竞争地位和市场增长。 象限Ⅱ 1、市场开发 2、市场渗透 3、产品开发 4、横向一体化 5、剥离 6、结业清算 象限Ⅰ 1、市场开发 2、市场渗透 3、产品开发 4、前向一体化 5、后向一体化 6、横向一体化 7、集中化多元经营 象限Ⅲ 1、收缩 2、集中化多元经营 3、横向多元经营 4、混合式多元经营 5、剥离 6、结业清算 象限Ⅳ 1、集中化多元经营 2、横向多元经营 3、混合式多元经营 4、合资经营 市场增长缓慢 弱竞争地位 强竞争地位 市场增长迅速 * *企业现在利用的销售商或成本高昂、或不可靠、或不能满足企业的需求。 *可利用的高质量销售商数量很有限，采取前向一体化的公司将获得竞争 优势。 *企业所参与竞争的产业明显快速增长或预期将快速增长。当企业 产业蹒跚不前时，前向一体化会降低企业进行多元经营的能力。 *企业具备销售自己产品所需要的资金和人力资源。 *当稳定的生产对企业十分重要时。这是由于通过前向一体化，企业可以 更好地预见对自己产品的需求。 *现在利用的经销商或零售商有较高的利润。这意味着通过前向一体化， 企业可以在销售自己的产品中获得高额利润，并可以为自己的产品制定 更有竞争力的价格。 获得分销商或零售商的所有权或对其加强控制 1、前向一体化战略 * *企业当前的供应商或供货成本很高、或不可靠、或不能满足企业对 零件、部件组装件或原材料的需求。 *供应商数量少而需方竞争者数量多。 *企业所参与竞争的产业正在迅速发展。因为在下降的产业中，一体 化战略（前向、后向和横向）会削弱企业进行多元经营的能力。 *企业具备自己生产原材料所需要的资金和人力资源。 *价格的稳定性至关重要，这是由于通过后向一体化，企业可稳定其 原材料的成本，进而稳定其产品的价格。 *现在利用的供应商利润丰厚。这意味着它所经营的领域属于十分值 得进入的产业。 *企业需要尽快地获取所需资源。 获得供方公司的所有权或对其加强控制 2、后向一体化 * *企业可以在特定地区获得一定程度的垄断。 *企业在一个成长着的产业中进行竞争。 *规模的扩大可以提供很大竞争优势。 *企业具有成功管理更大的组织所需要的资金与人才。 *竞争者由于缺乏管理经验或特定资源而停滞不前。需知，当竞争者是因为整个 产业销售量下降而经营不善时，不适于用横向一体化战略对其进行兼并。 获得竞争者的所有权或对其加强控制 3、横向一体化 *企业特定产品与服务在当前市场中还未达到饱和。 *现有用户对产品的使用率还可显著提高。 *在整个产业的销售额增长时主要竞争者的市场份额在下降。 *在历史上销售额与营销费用曾高度相关。 *规模的提高可带来很大的竞争优势。 通过更大的营销努力提高现有产品或服务的市场份额 4、市场渗透 * *企业拥有成功的、处于产品生命周期中成熟阶段的产品。此时可以吸引老用户试 用改进了的新产品，因为他们对企业现有产品或服务已具有满意的使用经验。 *企业所参与竞争的产业属快速发展着的高技术产业。 *主要竞争对手以可比价格提供更高质量的产品。 *企业在高速增长的产业中参与竞争。 *企业拥有非常强的研究与开发能力。 通过改造现有产品或服务，或开发新产品或服务而增加销售 6、产品开发 *可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道。 *企业在所经营的领域非常成功。 *企业拥有扩大经营所需要的资金和人力资源。 *企业存在过剩的生产能力。 *企业的主业属于正在迅速全球化的产业。 将现有产品或服务打入新的地区市场 5、市场开发 * *企业的主营产业正经历着年销售额和盈利的下降。 *企业拥有在新产业成功竞争所需要的资金与管理人才。 *企业有机会收购一个不相关的但却有良好投资机会的企业。 *收购与被收