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企业有体力所指的为何？ 这是依企业是否进行组织活动而定。正如同人类要加强体力就必须做综合性的运动一般，不仅要加强手腕的筋肉、或脚力，要能够发挥综合性的功能才是真正的培养体力。企业也是一样的，不仅要使构成企业的每一人发挥其能力，还要集中每一个人的能力，以充分发挥总合的力量，这种状态才算是真正有体力的企业。 组织的“织”从字面上的意思来看，是由线所编成的状态。企业组织，以具有官僚的阶层构造之状态居多。而在世界情势逐变化之下，不禁令人对以往的官僚型之组织构造抱持着怀疑的态度。姑且不论这点，这就时代眼光来看，这种组织形态似乎也无法改变。正因企业仍然以此种组织型态继续经营下去，所以有必要建立贯穿纵向与横向之组织，以期在由此阶层构造所显示的纵方向上，由上位批示方针并传达到下位的部门别活动、及横向的部门别间之调整等工作之进行。进行此纵向活动的重点之一，即为今日的主题（部门日常管理） TQM活动及经营 在经营上，TQM究竟是被定位在哪里？虽然有人将其定位为经营=TQM活动，但这样的定位似乎较恰当。一考虑到经营系统，它具有目的与手段相关连结的复杂体系。企业具有某种目的，而为了达成目的，就必须考虑手段。若将该手段再视为目的，则为达成此目的之手段就必要再展开。对于此目的与手段之连锁，展开至可实际行动水谁，这便可使各人行动付诸实施。 而在此连锁的目的中，最早成为目的工作的是什么呢？对此并没有绝对正确的答案，这应该是各企业在创立之初由设立者来决定的。一般是以“经营理念”、或“经营使命”这种形式来表现。在此所写的企业的远景或理想均应加以实现，这即所谓的经营。而为了将其具体化，有必要踏实地建立这样的体系。 此体系一般认为是出现在“组织图”或“职掌”之中，而这些仅是一般性的制定，因此与事实往往有一段的距离。各位所属的企业是否也有此现象呢？为了得到确实的答案，对于下列的问题，请各位自我测试？ 您当初进入该企业之际，公司是否有明确地授与职务？ 被授与的职务是否有以职掌（职务说明书）的形式，书写成文来加以提示呢？ 在职掌的业务之中，最重要的业务为何呢？ 有没有该业务是否有达到目的的衡量尺度？ 其衡量尺度为何？数据如何取得？ 该衡量尺度的管理水准是否明确？ 该职务的进行方式是否有步骤化（标准化）？ 其步骤是否有做成流程图（flow chart）？或是有归纳出检查（check）的方法？ 是否有明确记录完成此职务上所需之要件（资格、教育、技术等）？ 最近，是否有向上司报告衡量尺度可否满足管理水准？ 是否知道该衡量尺度未达管理水准时该采何行动？ 若改善后达到管理水准，是否有步骤化（标准化）？ 经营体的职能构造与全面品质经营活动 今日的全面品管，常被称为广义品管，从工程管理的管制活动开始，到涵盖设计的高度决策（商品计划），甚至包括了最高阶层经营活动。明白表示出品管已从管制活动，成为包含计划的管理活动，更升格为经营活动。 设定管理项目之优点 上下、左右的工作不会重复（去除管理上之重复现象） 上下、左右的工作不会遗漏（去除管理上之漏洞） 应做重点管理之事项得以明确化（工作之重点指向及利于重点管理） 沟通良好（上下融合为一体） 责任、权限之明确化与大幅度的委让（权限委让是培育人材之道） 提升管理sense(了解过程评价之重要性） 藉著管理网络之确立，来实现全员参加、全部门参加的活动。（全公司向心力之统合、发挥总合力量） *做为评价工作之达成效果及过程效果 部门别管理业务的种类与形态 方针管理与日常管理之关系 部门日常管理（定常管理） 各个部门对其所担当的职掌（日常职务）为了有效率的达成职务的目的，所进行的活动。 对日常所进行的定型业务（包括部门被认定的半定型业务），以维持现状为主，配合必要异常改善活动，而进行之PDCA管理循环体系。 目 标 部门日常管理体系架图 * 导论 人类并不是为了吃而生存的；而是生存而吃东西。企业也是同样的道理，一般的公司并不是为了赚钱而经营；而是为了能够永继经营而追求利润，如果赚钱是目的，则不赚钱的话，公司就应该开门了。对企业而言，一旦跨出第一步，就必须一直经营下去。但就此观念来看，各企业之根本看法似乎有些差异。 公司为了能永续经营，究竟应如何做才能达到此目标呢？人类为了能长寿，于是以慢跑、打网球来增加体力。同样地，企业也必须强化其体力，才能够继续经营下去。 假如以上12个问题均有明确的回答（没有、没有、没有……没有这种答案例外），则该企业短时间内内依现状来实施经营活动也可以很放心。 品管的扩大：管制——管理——经营 的定义说明 管制（Comtrol）：将实施的结果（成果）与事先设定的计划或标准做比较，确认是否有差异，而进行改正行