第四章职业生涯发展规划及开发(3).pptVIP

工商管理学院　高毅蓉 组织职业生涯规划与开发 组织职业生涯规划的内容 组织职业生涯规划的方法与程序 组织人力资源招聘计划 职业生涯阶梯设置 组织继任规划 顾问计划 退休计划 组织职业生涯规划落实措施 组织职业生涯规划需要考虑的因素 雇员个人的情况（包括健康状况、社会阶层、教育水准、性别、年龄、负担状况、价值观以及所在的地区等因素）以及个人对自身能力、兴趣、职业生涯需要及追求的目标的评估等 组织对雇员能力、兴趣和潜力的评估 组织与雇员在职业生涯选择、规划与机会方面的沟通 组织职业生涯规划的步骤 对员工进行分析与定位 雇员个人评估 组织对雇员的评估 环境分析 帮助员工确立职业生涯目标 职业选择 职业生涯路线的选择 帮助员工制定职业生涯策略 职业生涯规划的评估与修正 组织职业生涯规划的核心问题 协调与其他人力资源工作的关系 让直线经理参与到职业规划中来 HRD专员承担顾问的角色 反馈职业信息 组织领导层的支持 平等的参与机会 制造一个有利于职业发展的组织氛围 小规模的实验性职业生涯规划 未来组织职业生涯规划中应注意的问题 期望值的上升 对隐私权的侵犯 培训直线经理 评估职业生涯管理规划 组织职业生涯开发 组织职业生涯开发是指组织为提高雇员的职业知识、技能、态度和水平，以提高雇员的工作绩效，促进职业生涯发展而开展的各类有计划、有系统的教育训练活动 特点： 长期性 全局性和战略性 组织职业生涯开发的趋势和特征 “人力资源开发”前所未有地与组织或公司的战略性商业需求结合在一起 组织职业生涯开发越来越多地采取一种系统的方式 职业生涯开发的重点已经从个人发展到公司 职业生涯开发的概念已经扩展，目的是促使组织机构出现新局面 经济已经全球化，需要我们把职业生涯开发放在全球的环境中看待 职业生涯开发的原则 利益结合原则 公平性原则 共同性原则 时间性原则 发展创新性原则 全面评价与反馈原则 组织职业生涯开发的方法 各种人员通用的一般开发方法 专门针对管理人员的特殊开发方法 一般开发方法 现场培训 在职培训法 见习培训法 工作轮换法 脱产培训 演讲授课法 计划性指导 游戏 电影录像等视听材料法 培训部培训法 管理人员的开发 研讨会法 工作模拟法 角色扮演 敏感性训练 企业的职业管理模式 组织职业生涯发展阶梯规划 职业生涯发展阶梯是企业为内部员工设计的自我认知、成长和晋升的管理方案 职业生涯发展阶梯是决定企业内部人员晋升的不同条件、方式和程序的政策组合 宽度 速度 长度 职业生涯发展阶梯的主要内容 职业生涯阶梯模式 职业生涯阶梯设置 职业策划 工作进展辅助活动 职业策划 职业策划是指企业在员工进行个人评估确定未来职业发展策略时给予他们有效的援助，帮助员工确认自身的能力、价值、目标和优劣势，并协助制定相应的职业生涯开发策略和职业发展路线的过程 企业职业策划安排指导 工作进展辅助活动 工作进展辅助活动是企业为帮助员工胜任在职工作，顺利完成各项工作任务而提供的各种旨在提高员工工作能力的辅助行为 主要途径 满足员工特定的事业价值观或职业目标的需要 激发员工某些潜在能力和优势 改善或弥补员工在职策划中反映出来的弱点或不足 职业生涯阶梯模式 单阶梯模式 双阶梯模式 多阶梯模式 某公司职业阶梯模式与薪酬等级表 企业职业生涯阶梯的设计 并非所有企业都有必要，或认为需要建立职业生涯阶梯 企业是否需要一个从内部提拔人才的长久机制？ 企业是否有必要建立一套培训发展方案，以便提供更多的后备人才以提拔选用？ 职业生涯阶梯模式，各有利弊 职业生涯发展规划落实制度与措施 继任规划 组织为保障其内部重要岗位有一批优秀的人才能够继任而采取的相应的人力资源开发培训、晋升与管理等方面的制度与措施 职业生涯年度评审 继任规划的功能 确保在企业内有一批训练有素、经验丰富、善于自我激励的优秀人才接任未来的重要岗位 有效地调整公司的未来之需以及现有的资源 为组织的关键员工订立更高的目标，把他们留住以确保重要岗位都有称职的人可以继任 帮助雇员设定职业生涯发展道路，有助于公司吸引、留住更好的人才 改进公司内部程序，优化公司的产品和服务 如何有效实施继任规划 组织应积极主动地实施继任规划 要意识到继任规划的复杂性和长期性 人员配置与继任模型 组织职业生涯年度评审的目的 使雇员发现自己的缺点，并促使其愿意改正 满足雇员想要知道别人怎样看待他的工作的正常愿望 使雇员能够无拘无束地讲述自己的才干，自己所遇到的困难及愿望 消除组织内可能存在的误解 年度评审的实施 参与人员：1.雇员及其直线经理（或包括上级的上级）2.评审小组 方法：注重平等地谈话的、发展式的评价方法 准备工作：年度评审的准备方式、选择主题、希望达到的结果都是由职业生涯委员会讨论决定，并解释给主持会谈的各级管理人员。 职业生涯年度评审