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CFO的二十二条军规 来源：首席财务官 作者：田茂永 日期：2011-02-14 /News/index/id/15835 “这里面只有一个圈套，就是第二十二条军规。”美国作家约瑟夫·海勒在1961年发表的着名黑色幽默小说《第二十二条军规》的扉页上题写了这句话。这部小说在问世之后引发了广泛的影响，以至于在当代美语中，原意为“如果你能证明自己发疯，那就说明你没疯”的Catch-22已作为一个独立的单词，使用频率极高，用来形容任何自相矛盾、不合逻辑的规定或条件所造成的无法摆脱的困境、难以逾越的障碍，表示人们处于左右为难的境地，或者是一件事陷入了死循环，或者跌进逻辑陷阱等等。 本土CFO在向公司价值创造者角色转型的过程中，所面临的现有公司治理环境下的定位同样有着类似的逻辑困境——要成为价值创造者，首先要把现有的基于控制和日常管理的财务体系提升到高度流程化的状态，这必然占用CFO大量的时间和精力，因此其时间和精力无法向高价值创造环节深入推进，这反过来必然又制约了CFO成为合格的价值创造者。 为此，我们凭借在《首席财务官》杂志创刊近六年的过程中，通过对成功CFO的观察，进一步系统梳理出来诸多CFO职业生涯的体悟，套用22条军规的模板，分享给广大CFO朋友们。 “世事洞明皆学问，人情练达即文章。”这幅出自《红楼梦》第五回中的一副对联，俨然已经成为国人处理社会关系如鱼得水的最高境界。 前段时间沸沸扬扬的当当网总裁李国庆在新浪微博上大战“大摩女”的场景，不得不令围观者感叹，即便做到新登科的上市公司CEO，仍然需要在人情练达上多下工夫。那么身处于外部投资者、内部公司治理等多重环境纠葛下的利益与权力的焦点之中，CFO如何洞明世事、练达人情呢？ 军规一 懂得如何说“不”是职业操守的底线 《孙子·军形》中有言：“故善战者，立于不败之地，而不失敌之败也。”而对于一个出色的CFO来说，在其职业生涯中无论面对利益的诱惑，还是各方面的压力，守住职业操守的底线就是“不败之地”。 此刻，在百度上键入“财务总监判刑的”关键字可以得到686万个搜索结果，大到中航油的前财务总监林中山因“陈久霖事件”中在交易中捏造并发布虚假财务报告，掩盖公司当时大约5亿美元的亏损额，最终被新加坡地方法院判决入狱两年；小到湖南郴州一家休闲娱乐公司的两位财务总监因帮助逃税而被判刑。 在我们的观察中，优秀的CFO总是善于说“不”而使自己始终把握着职业操守的底线，不仅可以摆脱不必要的麻烦，而且能给企业带来更长久、更稳定的价值。一方面由于国内各种环境因素使然，作为企业运营的中枢所在，CFO时常要面对“黑与白”的被动决策，这样就会有搜狐联席总裁、CFO余楚媛在其CFO职业生涯早期即与后来锒铛入狱的顾雏军分道扬镳；另一方面，如何在企业战略决策上，在国内常见的创始人或CEO“一言堂”之下，给出客观冷静的独立意见，也是优秀CFO的价值体现，这方面原蒙牛CFO姚同山以“善泼牛根生的冷水”着称，吉利集团CFO尹大庆也往往是执委会上唯一和李书福唱对台戏的高管。 军规二 掌握业务的深度决定CFO职业发展的高度 早前本刊曾讨论过CFO如何接任CEO的问题，其中的一个重要发现就是最大的瓶颈来自于对业务的把握深度。 目前，国内大多数CFO的教育背景还是财务和会计，而国内大学的会计教育内容极其狭窄，主要还是聚焦于会计核算方面，战略管理、营销、人力资源、供应链、资本运作、企业金融等广域的CFO必备管理知识严重匮乏。同时从更深的层面而言，国内传统的财务分析一般是重视经济现象的微观分析，缺乏从资本运作和价值创造的角度来审视和解读业务数据。 随着本土企业的日渐壮大，大型企业集团走向资本管控型的模式越来越明显，而在这方面，大多是营销和技术出身的公司创始人面临着力不从心的挑战，急切需要强有力的搭档补齐这一短板。因此本土CFO们有着良好的职业上升通道，前提是加强对业务深度的把握，帮助企业重塑核心竞争力。 军规三 专家式的领导力大于程序权力 尽管在多年的采访和论坛中，我们不时听到有CFO抱怨本土企业的公司治理环境和相关的法律法规，并不支持CFO拥有更广泛的权力和更核心的位置，但更多优秀的CFO还是选择了“反求诸己”的方式，依靠自身的努力在公司治理结构中博得更强的话语权。 在这一过程中我们注意到，通过获得“专家式的领导力”远比谋求程序权力更重要，或者我们干脆就可以将这种“专家式的领导力”归于非权力影响力之列。 通常构成影响力的基础有两大方面，一是权力性影响力；二是非权力性影响力。权力性影响力又称为强制性影响力，它主要源于法律、职位、习惯和武力等等。权力性影响力对人的影响带有强迫性、不可抗拒性，它是通过外推力的方式发挥其作用。在这种方式作用下，权力性影响力对人的心理和行为的激励是有限的。构成权力性影响力的因素主要有法律、职位、习惯和暴力。