优化绩效考核的思路.doc

优化绩效考核的思路 尊敬的朱总： 来公司已一个月有余，在朱总的谆谆教导和同事们的帮助下，逐渐对公司有了比较清晰的认识。通过对集团公司绩效考核的了解，加之朱总对绩效考核的重视和高度关注，个人经过充分的思考，建议可以从以下几个方面着手，改善绩效考核：　 一、正视作用 　不管绩效考核管理多么难执行，但是迄今为止，我们还没有发现可以替代考核的更好的工具，管理者必须要用好这一工具。根据个人的工作经验，公司可以从以下几方面着手，改善绩效考核。 绩效考核作为绩效管理中的关键环节，其重要性和必要性已不言而喻。不管绩效考核管理多么难执行，但是迄今为止，我们还没有发现可以替代考核的更好工具。如何进行绩效考核，让绩效考核不流于形式，是每个管理者都应该积极思考的问题。 绩效考核的真正作用是“缴励”，就是要激发员工工作的积极性，增强工作效率。这就要求绩效考核要坚持公平、公正地对待下级，给予下级客观的评价，使员工心服口服，从而不断的改进工作方法。 二、绩效计划　 为了实现集团的愿景目标和长期战略，首先要把公司的年度总目标及各项指标分解落实到各单位、部门，形成与月度任务相挂钩的基础工作指标，再将这些指标落实在职能部门的各个岗位上。从上向下进行会议沟通和讨论，让公司的战略目标深入到每位员工，使他们明白做什么，做到什么程序，完成的时间节点 “通过逐层分解，每位员工就会得到量身定做的几项关键绩效指标，也就是KPI”，这项指标建议不要太多，一般以3—5个，最多不超过7个，否则重点不够突出，管理者也难于跟踪辅导。 三、定量和定性 根据岗位工作职责的不同设定不同数量的定量或定性指标，有的岗位甚至可以完全使用定性指标。定量指标和定性指标从本质上没有区别，定性指标只不过没有形成一个恰当地、比较通用的、公认的衡量标准，因此对于局外人来说可靠性比较差。但是对于沟通充分的上下级之间，定性指标完全可以满足考核的要求。必要时双方可以通过沟通来将定性指标定量化。例如，对于下属工作报告质量评价，根本没有一个通用的、公认的定量标准，只能靠上下级沟通来确定。其次，下级是辅助上级完成工作任务，上级根据自己意图提出工作目标并要求下属实现，也符合组织管理的要求， 四、绩效实施 一旦目标分解到人，员工应该根据计划立即开始实施。在绩效实施的过程中管理者不仅要对被考核者的工作进行监督和指导，还要注意随时与被考核者保持沟通，不定期地对目标进行回顾、反馈和调整更是需要双方共同来完成。 五、监督指导。 　建立领导小组，负责制定公司总目标和分解目标，并组织检查、监督和考核，各单位设一名目标检查员，主要负责制定和分解本单位目标及任务，检查监督其完成情况，评定分数，月底报送人力资源部，组织总考核。 任何事情失去监督就会产生误差，尤其在考核实行初期，人事部门要对职能部门的考核起到指导、支持、监督的作用，在绩效考核的各关键环节中，人事部门要对考核方法和指标的设定起指导作用，对考核的信息进行审核，对考核的结果要监督。这样才能使考核形成正面作用，帮助员工发现不足，提出改进意见，最终提升工作业绩的作用。　 六、绩效反馈 绩效考核不是考核评分后绩效管理就结束了，还应该根据绩效考核的情况，在公司内部建立正式的沟通程序，促进上下级的沟通。 绩效反馈的主要表现形式是绩效面谈，在面谈过程中，要使员工更加清楚地了解管理者对工作的期望，并对绩效考核中暴露的问题进行改进。而且，员工可以在绩效反馈中提出所面临的问题和困难，以寻找上级的帮助和指导。 七、激励和发展 将绩效考核的结果作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的一个依据，而绩效管理能否发挥作用的关键在于绩效改进。绩效改进的目的在于促进员工能力挂一漏万断提高，保持绩效持续改进和发展，这也是管理的重要目的。 通过绩效考核，能反映出员工自身存在的问题，公司应有针对性的开展一些培训项目，帮助员工尽快克服不足，使员工能够有所进步。 以上是我在具体操作中的一些小小体会。绩效考核不是目的，而是公司为了达到目的的一种手段。对绩效考核结果的分析和运用比绩效考核本身更有意义，考核的代表过去，而分析和运用将指导未来！ 本次绩效考核制度改革，M准备分成三步，逐步推进： 　　一、建立科学的目标管理指标体系 　　把公司的年度总目标及各项指标分解落实到各单位、部门，形成与月度任务相挂钩的基础工作指标，按企业管理标准及工作的标准化衡量，做到及时、完整、准确，并形成制度化、规范化、标准化。 　　将单位、部门指标，分解到每个班组及各岗位人员，把岗位责任制和目标管理紧密结合起来，根据范围不同制定总体目标和个体目标，根据性质不同提出常规性目标和开拓性目标。 　　(1)制定常规性目标。 　　以安全生产为前提，按安全系统制定考核分：公司、部门、班组、岗位，制定各种台帐，企业管理制度基础工作标准，各种对外对内表报要及时、准确