战略性人力资源管理学习笔记.docVIP

战略性人力资源管理 一、发展组织能力、推动战略实施 1、组织能力的定义 企业可持续发展的前提: 战略成功而后管理有效。 组织能力指超越竞争对手，为客户创造价值、可持续、深植于组 织而非个人的一种能力。 2、 组织能力模型 （1） 员工治理方式（允不允许） （2） 员工思维模式（愿不愿意） （3） 员工能力（会不会）。 3、 组织能力建立的三个标志： （1） 老板离开个月企业照样正常运转； （2） 企业关键员工离职对企业没有影响； （3） 企业不会因为人员供应问题影响战略的实现。 4、 战略性人力资源管理的定义： 战略性人力资源管理是指将支持企业战略实现的组织能力贯穿 到人力资源管理中，建立基于战略发展的有计划的人力资源管理模 式，确保组织与集团的战略方向协调一致，并通过改善员工治理，提 升员工能力，牵引员工思维来构建企业高效的组织能力，支持企业战 略目标的实现。 5、战略性人力资源管理框架结构 留 6阜培训与开发 职业生涯规划? 员工关系 14 人事管理 HR信息管理平台 6、战略性人力资源系统建设思路 （1）以事为导向的人力资源系统建设一以流程为基础，分管理 流程、业务流程及执行流程。 （2）以人为导向的人力资源系统建设一从组织架构开始，设置 岗位，配套职责、薪酬及绩效（权责利）。 （3）以需求为导向的人力资源系统建设-以上两者结合。 二、理顺组织架构 提高运作效率 1＞组织设计思考的4个核心问题 （1） 专业细分：高端、重要岗位聚焦 |岗位副职可用职位代理 （2） 组织形状：扁平化 （3） 权利分配：人事、财务及业务的权责利匹配 （4） 部门设置：职能型、产品型、客户型、地理型、（强弱）矩 阵型 2、组织设计原则 （1）强化核心职能一公司具有核心竞争优势及行业盈利突破点 的职能应强化，甚至设立专门部门实施；（2）非核心职能弱化或外包 —没有竞争优势且社会有替代服务的职能，可以归部门兼管或外包， 以节约成本、提高效率；（3）部门职能专业化一同一职能尽量集中在 一个部门，以提高运作的专业度、效率；（4）相关职能集中化一流程 中相连接、相关的职能尽量集中在同一部门，以减少交接、往返，提 分设，以避免错误发生。 部门职能问题： 3＞组织架构设计5大注意事项： 1、职能遗漏；2、职能交叉（流程切割）; 3、职能错误;4、职能重叠。 高效率及客户满意度；（5）执行与监, 】分设一执行部门与监督部门应 （1）业务归纳。相同的业务归入相应的体系，合并同类项，减 少管理复杂程度；（2）内部拆分。不同业务属性或创新性的业务，可 以进行内部拆分，鼓励自由生长；（3）控制幅度。越到基层，管理的 跨度就越大，越到高层，管理的跨度要变小；（4）自我革命。不断对 组织进行调整与优化，适应不同的发展阶段，并建立机动灵活的文化; （5）责权分配。权责对等、权利对等，层级精简、高效运转的组织氛围。职能设计职能定位关键成果 领域分解关键成果领域（KRA） （5）责权分配。权责对等、 权利对等，层级精简、高效运转的组织 氛围。 职能设计 职能定位 关键成果 领域分解 关键成果领域（KRA）来源： 1、 流程：培训?需求分析、培训计划、培训实施、 效果反馈及评估。 2、 策略： 3、 模块： 生产■人机料法环。 营销：产品、价格、渠道、促销 域提炼 （KRA）：反映重点工作、领域的最终结果。 （KPI）：衡量关键结果的领域的核心指标。 关键成果领域 关键绩效指标 目标二指标+程度+时间（2018年销售额达30亿） 三、建立岗位标准，奠定管理基石 1、岗位设计 定岗的过程就是岗位设计的过程。岗位设计也称为工作设计，是 指根据组织业务目标的需要，并兼顾个人的需要，规定某个岗位的任 务、责任.权力以及在组织中与其他岗位的关系的过程。它所要解决 的主要问题是组织向其成员分配工作任务和职责的方式。 2、岗位设计六大原则 ■因事设岗原则■ ■因事设岗原则 ■整分合原则 ■最少岗位数原则 ■规范化原则 ■客户导向原则 1、 岗位：组织要求个体完成的一项或多项责任以及 为此赋予个体的权力的总和。 2、 职位：组织屮执行一定任务的位置。 区别：职位是随组织结构定的，而岗位是随事定的。 联系：职位是按规定担任的工作或为实现某一目的而 从事的明确的工作行为，由一组主要职责相似的岗位 所组成。 ■一般性原则 3、岗位设计的4种方法 组织分析法：首先从整个组织的远景和使命出发，设计一 个基本的组织模型。然后根据具体的业务流程需要，设计不同的岗位。 通常适用于大型企业的大范围重组项目，在这个项目中，组织设计和 岗位设计占整个项目的大部分工作。普遍应用。 关键使命法：岗位设计仅仅集中于对组织的成功起关键作 用的岗位。通常适用由于时间和预算的限制、对整个组织的岗位设计 不可行的情况吋。 流程优