基石内控培训课件(ppt).pptVIP

上市公司内控体系建设(1) 综述;;;;;;;;;;;; ? 外部的法定要求还是内部管理需要？ ? 应付还是应对？; 教训一：;教训二、;教训三：;教训四：;;;? 内控能包治百病吗？ 内部控制的设计和运行受制于成本与效益原则，先天不足； 内部控制一般仅针对常规业务活动而非舞弊而设计； 内部控制可能因有关人员相互勾结、内外串通（舞弊）、玩忽职守而 失效； 如果机构内部行使控制职责的人员素质不适应岗位要求，也会影响内 部控制功能的正常发挥； 内部控制可能因执行人员滥用职权（越权、侵权和强权）或屈从于外 部压力而失效； 内部控制可能因时间的推移、经营环境的变化、业务性质的改变而削 弱或失效;;20世纪40年代前 ? L.R.Dicksee最早于1905年提出内部牵制。他认为，内部牵制由三个要素 构成：职责分工；会计记录；人员轮换。 ? 蒙哥马利于1912年提出：所谓内部牵制是指一个人不能完全支配账户， 另一个人也不能独立地加以控制的制度。 ? George E.Bennett发展了内部牵制的概念，他于1930年给内部牵制制度 下了一个完整的定义：内部牵制是帐户和程序组成的协作系统，这个系统 使得员工在从事本身工作时，独立地对其他员工的工作进行连续性的检查 ，以确定其舞弊的可能性。;如钥匙交两个以上的持有 如银库大门按非正确手续操作就会报警 每项业务由不同的人或部门去执行 明细帐与总帐定期核对;;;;;内部控制发展史（续）－美国资本市场对内部控制的要求;;;3、内控控什么; ;*;组织架构关注的问题： □ 理论联系实际 □ 因业务定岗位，不要因岗位定业务 □ 因岗定人，不是因人定岗 避免：组织 纪检 反贪…… 谁来监督反贪？贪污犯打狼;（二）发展战略 战略—方向 方向对，错的也对 方向错，对的也错 避免：错误方向做正确的事情（第五次反围剿）; 发展战略：关于企业发展的战略，是对企业发展中 整体性、长期性、基本性问题的计谋。本质特征是发 展性，是企业各种战略的最高战略。制定战略注意： 整体性—着眼全局??而不是局部 长期性—着眼长远，而不是现在 基本性—着眼宏观，而不是微观 计谋性—着眼谋略，而不是常规思路 系统性—考虑结果，又兼顾过程 风险性—着眼务实，而不是理想; 战略定位是专业化还是多元化？（鸡蛋放在一个篮 子还是放在多个篮子？）;案例： 三九，从医药到后来多元化经营（包括医药、房 产、汽车、电子等9个领域）导致失败。如上世纪90 年代初期，与菲亚特合资生产技术先进汽车被否 格力，专业做空调，从2005年起产销量连续6年位 居世界第一 ，2010实现销售收入超600亿元，全球 最大，平均每周12项新技术问世，董明珠获 2010CCTV中国经济年度人物创新奖 ;发展战略应注意的问题： □ 立足当前，放眼未来 □ 宁缺勿滥 □ 勿东施效颦;三、内控控什么;三、内控控什么;三、内控控什么;三、内控控什么;三、内控控什么;三、内控控什么;三、内控控什么;三、内控控什么;三、内控控什么;三、内控控什么;三、内控控什么;三、内控控什么;三、内控控什么;三、内控控什么;三、内控控什么;三、内控控什么;三、内控控什么;三、内控控什么;三、内控控什么;三、内控控什么;三、内控控什么;三、内控控什么;三、内控控什么;三、内控控什么;三、内控控什么;三、内控控什么;三、内控控什么;三、内控控什么;三、内控控什么;三、内控控什么;三、内控控什么;三、内控控什么;三、内控控什么;三、内控控什么;三、内控控什么;三、内控控什么;三、内控控什么;三、内控控什么;三、内控控什么;三、内控控什么;三、内控控什么;三、内控控什么;三、内控控什么;三、内控控什么;三、内控控什么;三、内控控什么;三、内控控什么;三、内控控什么;三、内控控什么;三、内控控什么;三、内控控什么;三、内控控什么;三、内控控什么;三、内控控什么;三、内控控什么;三、内控控什么; 五、内控如何控;五、内控如何控;五、内控如何控;五、内控如何控;五、内控如何控;五、内控如何控;五、内控如何控;五、内控如何控;五、内控如何控;五、内控如何控;五、内控如何控;五、内控如何控;五、内控如何控;五、内控如何控;五、内控如何控;五、内控如何控;五、内控如何控;五、内控如何控;欢迎交流