项目沟通管理培训教材(PPT).pptVIP

冲突的分类 1.按性质分 建设性的冲突 破坏性的冲突 2.按来源分 内部冲突 外部冲突 1.项目成员 2.项目目标 3.技术问题 4.项目计划 5.成本 6.优先权问题 7.管理程序 冲突是与生俱来的，无论是在工期、费用和质量这些经典的项目目标中，还是在项目利益相关者对项目的期望中，冲突无所不在，所以，项目经理在某种程度上就是冲突的管理者。 冲突源 项目内部冲突主要原因及关系 冲突事件在不同阶段的表现形式 1.在项目决策阶段,发生的冲突事件主要集中在项目决策效率低下方面,这些冲突事件多以项目方案频繁调整、项目决策时间过长等形式表现出来。 2.在项目准备阶段,发生的冲突事件主要集中在项目的前期手续难以办理、相关部门之间各项工作不协调等方面。 3.在项目施工阶段,发生的冲突主要集中在源于项目资源短缺和配置不合理而引发相关各方的资源竞争,直接表现在冲突发生后各方处理问题过程中的不协调和相互抵触,并因此而可能进一步引发与此相关的其它冲突事件,如质量下降、进度拖延、成本上升等。 4.在项目结束阶段,发生的冲突事件则集中体现在工程项目的结算和验收方面。 项目生命周期各阶段冲突强度分布 1.协商 2.妥协 3.回避或撤出 回避是不问冲突的原因而允许冲突有控制的存在下去，其目的只是缓和冲突。 4.竞争或强制 实质就是“非赢即输” 5.缓和或调停 “求同存异”是这种方法的精神实质。 冲突的解决方式 6.案例分析 一、信息发布 ：国际合作工程项目的信息发布紊乱的问题 案例 ：苏州惠氏制药二期工程项目牵涉到改造工程及洁净室等复杂空调系统，中间出现一个非技术因素造成的大问题 ：因为惠氏业主在美国与中国有两个项目组在参与设计参数与方案的确定，美国惠氏未及时将空调修改信息发给本应作为信息发布牵头单位的项目管理公司，我院就按原方案实施了施工图，当 90% 图纸审核时，业主提出质疑，结果空调重新设计导致进度延误一个月。 分析 ：信息发布涉及向项目干系人及时提供所需信息。这个问题与项目管理的组织结构设计也很有关系，在国际合作工程中，因为参与方较多，而且国际参与方对于国内的建设程序与习惯不清楚，承包方经常会发现项目信息紊乱，多方指令，各方信息不一致，承包方时常收不到一个权威的正确信息，所以国际合作项目的变更就很多。  要解决信息发布的问题，就必须建立好信息发布系统的程序并严格管理，让所有国际合作方知道如何发布信息（ WHO，WHAT， WHEN， HOW），谁来发布信息 ?哪些信息要发布 ? 何时布信息 ? 如何发布信息 ? 从沟通的路线上分析 ：沟通的参与者是 n，则沟通线路 Nx（ N-1） /2，若五个沟通方， 1. 国际投资方 2. 设计方 3. 国际项目管理公司 4. 施工承包方 5. 中国要求的监理公司，若互相都可直接沟通信息，则是 5x4/2=10 条线路，如果每一方都可发布信息，那整个工程项目管理的信息发布就很乱，也会造成管理混乱。如果项目业主和承包商之间存在着严重的信息紊乱或信息不对称，这对项目沟通造成很大的障碍。为了减少或消除这种情况，可以合理应用网络沟通管理系统以及规范沟通制度和沟通形式，一般工程中都指定所有工程信息由一家负责作为发布单位，在国际合作项目上一般应是国际项目管理公司，负责与各家沟通，沟通完确认后再发给各家参与方，从而保证信息的正确。 二、利害关系者管理 ：国际合作工程项目的与外方利害关系者的沟通障碍问题，也是国际合作项目的最大问题。 案 例 ：苏 州 Solutia 工 程 项 目 EPC 这是一个克服国际合作中与外方利害关系者沟通障碍的成功案例。我院在项目实施中面临三个国际合作方，三个主要的利害关系者为 ： SOLUTIA 业主项目经理与方案设计师都是美国人，项目管理方是新加坡人。在投标前期过程中因为美国人对中国建设程序及国情等不了解及文化上的差异，一开始就有很多障碍，业主对我院不是很信任，我院也深刻认识到不是能说英语就表明能够沟通，在中标后我们的项目团队通过多种沟通方法来克服实施中的沟通障碍，如先与沟通较方便的新加坡人沟通好，再通过他们的理解与帮助去与另外俩美国的利害关系人沟通，最后我们的项目团队成功地完成了 EPC 工程。 利害关系者管理中要在充分理解关系者需求的基础上，灵活使用沟通方法，要使用好问题记录簿。 a. 国际合作项目中要想能与外方利害关系者沟通好，首先要了解利害关系者的需求，应站在这些“利害关系者”的角度上，从他们的需要及利益出发，最大限度的通过项目实现他们的价值。 b. 充分利用非正式渠道沟通。在一开始沟通中，由于彼此不熟悉，双方都表现得比较谨慎，而如果双方有过非正式场合的