如何开展企业培训工作.pptVIP

课堂培训方法 报告 演示 讨论 研讨班 角色扮演 培训方法的类型 课堂培训 学员自定进度 媒体推动 培训方法的适用范围 课堂培训 进行知识性培训时； 当需要进行集体活动时； 当需要进行快速培训时； 只需做很少的后续工作； 需要不断更新； 便于采用新技术； 便于促进相互应答。 培训方法的适用范围 学员自定进度 学员分布比较分散； 当岗位培训是企业提供的主要培训方式时； 培训的多方式性并非十分重要时； 管理人员可以辅导且随时了解进度时； 任何所需采用的技术都已附有使用说明。 培训方法的适用范围 媒体推动 学员数量很大； 需要不断、重复地进行培训； 具备所需的设备、系统和软件； 工作场所是广泛采用技术的部门； 容易获得所需的技术和训练系统； 大量学员在地域上很分散。 学习过程 知道是什么 知道怎么样 如果是那样 成人学习 成人是通过干而学的； 采用真实的例子； 成人是通过与原有知识的联系，比较来学习的； 在非正式的环境氛围中进行培训； 消除恐惧心理； 要有热情。 培训系统模型 培训需求分析 为什么培训(why) 培训什么(what) 培训谁(whom) 确定培训目标 明确标准 培训准备 谁培训(who) 培训的手段(where) 培训的时间(when) 培训实施(how) 根据培训标准衡量 和比较培训效果 考核后追踪培训效果 准备阶段 培训阶段 评估阶段 培训评价 反应层次 受训人员喜欢该项目吗？ 对培训人员和设施有什么意见？ 课程有用吗？ 他们有些什么建议？ 问卷 培训评价 学习层次 受训人员在培训前后，知识以及技能的掌握方面有多大程度的提高？ 通过笔试等方式考查学员的掌握程度。 培训评价 行为层次 培训后，受训人员的行为有无不同？ 他们在工作中是否使用了在培训中学到的知识？ 由监工、同事、客户和下属进行绩效考核 培训评价 组织是否因为培训经营的更好了？ 事故率； 生产率； 流动率； 质量； 士气 结果层次 企业调查 成功的培训 学员热情很高，态度端正 学员具有一定的学习基础 针对性强 教材选择好 老师的水平高 学员的基础差不多 集中培训，全脱产，要求严格 有最终的测试，公开考试成绩 培训的准备工作充分 培训的组织严密 对未来的实践有明确的指导意义 受训者的愿望要明了 企业调查 失败的培训 培训的目的不准确 教材老化 与实际结合不紧密 学生的水平参差不齐 教员准备不充分 没有主线 对学员不了解 ※案例※ 有一个聪明的男孩，有一天妈妈带着他到杂贸店买东西，老板见到这个可爱的小男孩，就打开一罐糖果，要小男 孩自己拿一把。但是小男孩却迟迟没有动作。几次邀请之后，老板亲自抓了一把糖果放进小男孩的口袋中。回到家中，妈妈问小男孩为什么不亲自去抓糖果而是要老板抓。小男孩回答得很妙“因为我的手小，而老板的手大，所以他拿的一定比我自己拿的多很多！” ※启示※ ——这是一个聪明的孩子，他知道自己的有限 而更重要的是，他也明白别人比自己强。 ——凡事不只靠自己的力量，学会适时的依靠他人 是一种谦卑，更是一种聪明。 感谢聆听！ * * * 北京首汽汽车修理有限公司 北京首汽汽车修理有限公司 北京首汽汽车修理有限公司 首汽修理公司人力资源部 培训目标 使参培学员掌握系统、规范的培训体系，改善现有培训工作； 树立对培训工作的科学性认识，增强培训理论基础。 什么是培训？ 培训是指公司有计划地实施有助于提高雇员学习与工作相关的知识、技能或对工作绩效起关键作用的行为能力的活动。 培训系统模型 培训需求分析 为什么培训(why) 培训什么(what) 培训谁(whom) 确定培训目标 明确标准 培训准备 谁培训(who) 培训的手段(where) 培训的时间(when) 培训实施(how) 根据培训标准衡量 和比较培训效果 考核后追踪培训效果 准备阶段 培训阶段 评估阶段 什么是培训需求分析 培训需求分析是集中从不同来源得到的大量数据和信息,对员工出现的绩效问题进行系统的思考,以便更加准确地进行决策。 培训需求分析的一般流程 明确绩效问题 搜集相关的信息 分析问题原因 调研并提出解决问题的方法 向有关利益相关者报告 需求评估的信息搜集方法和信息来源： 需求评估的信息搜集方法： 已有记录的搜寻 面谈（个人，集体） 问卷 绩效考试 评估中心 观察 工作分析 信息来源： 已有记录 同事 上级 下级 客户 员工绩效问题的经常性原因 缺乏对工作结果的反馈; 没有及时的反馈; 没有明确的工作职责; 缺乏充分的信息; 缺乏必要的知识; 没有适当的奖励体系 提供必要的信息; 提高反馈的及时性; 提