授权管理案例分析.ppt

The End 授权的最终目的是 促进团队合作 提高绩效 达成目标!!? 沒有最好, 只有更好! 謝 謝! 案例：掌握 38岁的陈之逵是惠普软件事业处资深协理，曾在IBM软件业务部门工作了12年。只是，当超级业务员变成初阶业务主管，角色易位，一连串问题也跟着来。 当年，陈之逵的上司有个习惯：周六晚餐后开始发e-mail提出要求，周一就要收到进度报告。陈之逵只好花整个周日，逐一打电话询问下属。然而，部门里明明有10个主管，老板却只盯陈之逵和另一个主管，因为他们分别负责五分之三与五分之二的业绩，其它人都只是支持性质。向来都是老板跟我要业绩，现在怎么变成我去求下属帮忙? 因为贡献60％的业务，而变成被「盯」的20％主管，陈之逵向同期的新手主管吐苦水，得到了一个解答：挤牙膏理论。 怎么挤牙膏最省力? 陈之逵自问自答，当然是从前面啊! 他解释，主管要做长期计划，但也要交短期成果。想迅速又省力地得到结果，主管可以挑一、两个观念契合的同事一起做一件事，剩下的人看到就会想：原本只有主管这样做，现在有3个人都这样做耶! 很快地，就会有愈来愈多人加入。陈之逵会先花3、4个月观察，找出那一、两个关键员工。他们通常资深、绩效好，也乐意分享工作技巧，帮忙其它同事，甚至能担任安抚同事情绪的导师，陈之逵称他们为叫「小leader」。 案例：掌握 惠普的软件事业处包含业务、营销和研发。研发和营销团队都有自己的小leader业务部门的小leader则由陈之逵自己兼任。他只要把80％的时间，都放在这2个leader身上，就能掌握整个团队。陈之逵认为，把细节交给小leader负责，主管不但多了做计划的时间，还可以培养接班人，一举两得。我又不是小学老师，不需要每天问学生功课写完了没？写得好不好？细节让下面的leader来看就好! 他笑着说。 案例：掌握 这说明什么？ 掌握20％的策略，授权80％的细节 授权的时机: ? 管理者过忙、业务过多时、管理者不在 现场时或紧急情况时。 ? 想培养接班人，在商量基础上授权。 ? 完成特定任务后，向下一目标挑战时。 授权三要素： ? 工作指派：除工作性质、工作范围外， 更要明确所要求的工作绩效。 ? 权力授与：权力授与的合理适度和限度以完成 工作的需要，不足或过度都不可取。 ? 责任创造：授权不授责，仍对工作绩效负全责， 而不是推卸责任，权力不移而责任 集中，下属连带责任。 授权的方式： ? 充分授权 ? 不充分授权 ? 弹性授权 ? 制约授权（+辅导） 集权与分权： ? 经营决策权集中于上层 ? 中下层有较多决策权 ? 对下级控制多 ? 上级控制少、目标管理 ? 统一经营、统一核算 ? 统一规划下独立经营、 独立核算 完全集权 完全分权 不授权 授权 集权制 分权制 权力下放四层次 下属的权力 主管的权力 第一层 主管保留绝大部分权力 第二层 下属行动前，应得主管批准 第三层 下属自取方法，定期向主管报告 第四层 下属不用经常向主管报告 ※当企业渐渐接近参与式管理时，主 管会采用第三、第四层的放权程度 第一层：主管分配工作，下属无任何自决权力，下属必须按照主管批示行事，不能偏差，遇到困难时也要请示主管。 第二层：下属思考及讨论如何完成工作，最后由主管修正，决定和批准。 第三层：下属可以用任何方法完成任务，但要定时向主管报告工作进度，主管随时可以插手工作。 第四层：给予下属全部权力，自己退居幕后，放手让下属完成工作。 寻求授权的平衡点 授权过度：放弃权力 寻求授权适度的平衡点 授权不足：负担过重 公司高层就主要决策和方案选择作出决定： 财务、总利润目标、预算、重大设备及资本支出、重要的新产品案、主要的销售战略、重要的人事调整、员工培训发展、薪酬政策等。无数涉及执行这些的决定，可充分授权给下属部门和员工团队。 如何进行有效授权？ 1、选择任务 你必须确定哪些任务可以或应该授权。 1、选择任务 将任务分组 分析时间 分析任务 估计时间 确定任务 优先顺序 作出选择 对任务进行分类：评估你的活动 2、保留任务 作为经理，你应尽量将低层次的操作性任务授权下去。但不该将策略规划、偶发的危机管理及薪酬、晋升等敏感问题