5S现场改善案例.pdf

現場改善案例-2006 C1 MK 电子公司 本案例是说明一家公司, 如何依据现场改善的“现场-现场”原则, 以及从业员工具备“绝不将不合格品, 流入下一流程” 的决心, 来协助改善质量的情况. 当企管顾问长谷川淑郎, 首次到访M K 电子公司时, 他发现该公司的主要产品—印刷电 路板的不合格率, 居然高达3%. 该公司离东京7 0公里, 雇用了1 7名全由附近乡下来的妇女员工. 生产作业是以人工方式, 将各种不同电子零件插入印刷电路板. 此产品先送交主厂, 而后主厂再送交给原厂. 长谷川首先询问M K社长仓林千惠子, 以往是如何处理这些不合格品, 社长回答说：“全数由我与内人, 在下午5点钟员工下班后自己来处理, 通常每晚要处理到 晚上11点左右. ”再问到, 员工是否知道他们制造了不合格品, 而且这些不合格品是由社长一家人来处理时, 社长的答复是 “不知道. ”说到此时, 长谷川说：“没有人会故意制造不合格品. 当现场员工制造出不合格品时, 你应当立即将‘现物’ 反馈给她们. 让她们亲眼目睹. 如果你不告诉她们, 并且不把不合格品实物给她们看, 那她们怎么知道她们的工作演变的 结果呢？”社长说：“我们害怕这会伤害到她们的感情. 假如我说出她们制造了许多不合格品, 她们会深感不安, 甚至会离 职. 因为缺乏劳力, 所以我们深怕有任何会引起她们不愉快的事情发生. ”长谷川与M K员工展开了一系列有关质量的会议. 他说服了员工今后, 只要发现不合格品, 此“现物” (即不合格的印刷电路板), 将被退回到制造出不合格品员工的手上, 并 且要求立即修正, 改变了以往将不合格的产品送往下一流程. 在日本的“现场”里, 流行着所谓“三不原则”, 即 “不接受、 不制造、不流出不合格品流到下一流程去. ”M K公司在当时尚未运用此三不原则. 为了终止此种恶性循环—社长夫妇两人, 偷偷地整修不合格品, 而员工始终不知道自己的错误, 继续制造出更多的不合格品；因此每一位员工对自己的工作, 必须自 主检查, 以确保流到下一流程的产品质量. 长谷川同时也拜访M K公司产品所送交的主厂, 去看看由M K公司送交的印刷 电路板质量被接收状况. 结果, 他带回了整箱的不合格品. 为了补救此种状况, M K公司每一位员工都被告知：务必在每 一工件加工后立即做检查动作. 并将此程序规定为一个新的标准作业程序. 同时, 当某一位员工发现有任何错误时, 也必 须立即将之整修好, 才可流到下流程. 长谷川通常集合员工, 共同来检视不合格的“现物”并且依检视的结果共同讨论如何 来处理这些不合格品. 员工通常的反应, 不外乎为：“我怎么会做出这样的错误 ！”或“我真不敢相信, 我会疏忽了如此简 单的小事！”如果同一个问题再次发生时, 员工会再讨论, 尝试改变作业程序. 为了有效地控制质量, 员工们也制作一些简 单的设备—例如：手工制作的夹具用来弯曲线脚, 以控制正确的角度和长度. 另一个步骤是, M K公司为了加强质量控制, 对员工做训练的投资. 由于焊锡在M K公司是一项重要的工作, 因此, 公司派遣了一半的员工到厂外受训, 以取得焊锡专 业认证, 社长也随同参加. 另外, 公司也每月接受由主要厂商派来的焊锡专家, 来厂里作顾问指导. 在M K公司, 另有两 个主要的现场问题, 要积极地去克服, 亦即飞溅与灰尘. 公司十分困扰, 不知该采用何种刷子, 才能有效地消除飞溅与灰 尘, 经过各种不同材质的试用, 从金属材料到猪鬃, 最后选定了铜刷. 然而, 经过了各种研究, 公司最后改变了助焊剂的 成分, 而彻底消除了飞溅问题, 也终止铜刷的消除作业方式. M K社长仓林说：“过去, 我一直认为制造不合格品是无可避 免的事. 而且, 以我们现有的流程方式, 5%的不合格率也算可以被接受. 因为, 即使再多花一些费用来做改善, 势必也无 法回收. 然而, 非常感谢长谷川的指导, 目前我们正向零缺点挑战. 如果我们能向零缺点挑战, 我们的质量就可再上一层 楼. 我们所有的员工皆为农家妇女, 她们不喜欢上学, 那也就是她们在此地工作的原因. 但她们热爱工作, 而且也有骨气. 她们有决心, 绝不会将不合格品流到下流程去. ”长谷川告诉我说, 在M K公司包括社长在内, 从来没有一位员工听说过诸 如：统计质量管理、管制图、要因分析图等专业术语, 但公司正在朝向5 0 p p m (百万分之五十) 的质量水准迈进中. 根据长 谷川的说法：“良好的质量管理有三个要素.