从技术人才走向管理(PPT).pptVIP

从技术人才走向管理;目录（一）;第一讲 学习概述;古人云：三人行必有我师 看看周围在座的各位同事，我们拥有同样的工作氛围，拥有同样的工作经历，从他们身上你将会学得更多。 ; 学习是在学什么？ 知识。但是你这个知识不加以运用不加以练习，不加以温习，那么知识它永远只是知识，只有加以运用了，才能把它转化为你自己所用的那个智慧。 ;“学而不思则罔” 罔是什么意思？ 学习了不加以思考，就会;管理学的发展史： 我们从管理学的角度来说，其实管理归根到底是Focus（聚焦）在什么地方，人与事。管理学的理论，不断地在人与事当中在摇摆。 在七八十年代，全球人都在跟日本人学管理文化。日本的管理文化。强调的是什么，论资排辈，永久雇员。鼓励你努力地去做，不随意的去解雇，不鼓励你创造，鼓励你社会集体主义，这是关注人多一点还是事多一点？人会多一点。后来又出来了一个人物，这个人物被全球称之为是叫中子弹，中子弹它有一个很奇特的现象，当一个中子弹扔下去以后，你会发现所有的人全部都没了。但是建筑物是怎么样，依然存在的。它是只伤人员，不伤结构的。 那么被称之为中子弹的这个人，叫什么名字？; 杰克·韦尔奇一上任以后说：我们不能够只是关注在人身上。我们应该关注这个人他所创造的价值和结果，更多的应该是以结果为导向。这个才是我们的一个重要要素。他提出来了很有名的一些理论。比如说NO.1 or NO.2原则、数一数二法则，你的下面的分公司你要么做到第一、第二，要么我就把你怎么样？咔嚓干掉。关注哪个？结果、事。 ;271法则 什么叫271法则 把公司里面所有的人排排队，20%最好的。你不要吝啬公司的资源，把你公司所有的资源都给他们，因为只有他们，才是为你公司创造财富的人，还有70%的人，这个70%的人维持他基本努力，那么一定有10%的人。这个10%的人是什么人？要被淘汰的。 杰克·韦尔奇没你们讲的那么难听，他说一定有10%的人，这些人是因为在这里，没有合适他的土壤，那我们为什么要阻拦他，不让他去寻找合适他的土壤呢？ 而且杰克·韦尔奇要求他所有的部门经理、 所有的主管们不是只做一次，每年都这么做。 ; 所有的经理开始反驳了，不行，每年都这么做的话，我可能会把好人也给干掉了，可能那些人暂时没有做出价值，但是他很努力，;所有管理学的文化又往哪里走了？然后到了90年代，又有很多人站起来说，让我们忘了杰克·韦尔奇吧？;什么样的管理文化是我们想要的？我们所需要的呢？ 具体问题具体分析，废话，但是不管怎么样，我们已经开始思考，把知识转化为智慧了。 所以在开始我对各位的倡导就是。请你找到你身边的三位老师。大家如果乐意。用开放的心态。跟着我和我们的其他的同事去学，如果你始终把你的双手抱在胸前，一切跟你的想法不一致的时候，你的第一反应是排斥，总认为不对，跟我以前想象不一样，跟我以前学到的不一样，那么学习下来，你拥有的只有你自己。记住，海之所以博大，海纳百川是因为有容乃大，包容的去学习。第二个我的倡导就是批判的去学习，请记住：不要只是把你的耳朵带来了，把你的脑子留在家里了。;学习和思考结合，包容的去学习，还有投入的态度 看一个图片： 问：大家想到了什么？;GE的前总裁杰克·韦尔奇，有个老部下跟了他十多年，有一天这个老部下要走了，对杰克·韦尔奇说，我要走了，我要另谋高就， 杰克·韦尔奇说：好，不错很好，你准备做什么呢？ ; 如果你只是不折不扣的不加以创造不加以思考不加以运用，只是被动的，一成不变的，跟着我去复制，你最大只是跟我一样大，你永远没办法超过我。;第二讲 课程纲要与结构;一、课程纲要与结构;图1-1 课程纲要与结构示意图;【图解】 最核心的一环是角色典范。专业人才要转化为管理人员，首先要解决的问题就是明确自己的角色和职责后，克服以前所有专业人士的工作思维和习惯。接下来要养成三种个人的习惯：关注结果、眼观大图、紧扣要事以及三个团队的习惯：创造信任、集思广益和发展优势。个人习惯可以自行修炼，而团队的习惯则需要与他人互动。最后一环则是要掌握一些工具和方法，例如：分派与授权、领导与权威、计划与决策、控制与纠纷等。这三者互相之间是发展的，因而学习这些内容必须带着开放的心态、批判和思考的方法来进行。;二、技术人员转化为管理人员的背景? 1.技而优则管 东方的企业倾向于从企业内部提拔人才到管理层，而选择的标准除去资历、人际关系等基础之外往往就是技术专业能力的高低，因为在东方的传统思维模式中，技而优则管是顺理成章的。;2.IT业迅速发展、规模壮大 随着IT业的迅速发展，规模日益壮大，知识化、网络化、技术化的日趋明显，少量的技术人员已经解决不了客户的所有问题，这就需要更多的技术人员；同时也需要更多的技术人员参与到管理决策中来以顺应趋势，满