公司与营销战略建立客户关系(ppt).pptVIP

*;导入案例：蓝海VS红海;;;罗杰斯的创扩散理论;;;;;;;;;*;*;*;;*;*;使命是一个组织存在的理由，是对组织长期目标和发展宗旨的陈述。;?　专家妙论; 彼得 ? 德鲁克曾经提出过三个管理学的经典命题，即：管理必须完成三项同等重要而又极其不相同的任务，这是：1、实现组织的特殊使命和目的。2、使工作富有活力并为社会创造财富。3、组织要对社会负有责任。 ;中国华为:在电子信息领域实现顾客的梦想 美国默克（Ｍerck)：进行大规模的研制与开发工作，解除人类由于疾病带来的痛苦 Walt Disney：创新、梦想、想象，给千百万人带来快乐 SONY：在家电领域内，努力开拓，不模仿别人，努力做看似不可能的事情 BMW：个人交通的未来;表2-1 市场导向的业务定义;*;*;*;;图2-2 波士顿咨询公司市场增长- 份额矩阵;;;设计成长战略;设计成长战略的思路;识别发展机会的工具：图2-3 产品-市场扩展方格图（product/market expansion grid）;Intensive Growth;Integrative Growth;Diversification Growth; 中国企业将面临八种竞合模式;中国相当一部分前卫企业在走过产品运作、资本运作两个阶段后，正在向产融结合的第三阶段跨越； “成分论”的逐步淡化和“国民待遇”的渐续推行，以及民间资本的崛起，正在使企业改制、制度创新以至治理机制纳入新的轨道。 在这一大背景下，中国企业面临的竞合关系将呈现如下模式：;一、海尔模式 二、中信模式 三、长虹模式 四、燕（京）青（啤）模式 五、光明（乳业）模式 六、梅林模式 七、农夫山泉模式 八、乐百氏模式;以星巴克为例的分析：;;2.2 规划营销：协作建立客户关系;;2.3 marketing process营销过程;;;;; 1.竞争者分析 为了制定有效的竞争营销战略，企业需要尽可能多地了解有关竞争者的情况。如图18-1所示。 识别竞争者 狭义上，竞争者是指以相似的价格向相同的顾客提供类似产品和服务的其他企业。 广义上，竞争者可能包括所有生产能提供相同服务的产品的企业。 ;﹡评估竞争者的反应 每个竞争者都有其独特的经营哲学、内部文化和指导观念。营销经理想要预期竞争者可能的行动和对本企业行动的 反应，就必须深刻理解竞争者的思维模式。 选择攻击和回避竞争者 企业通过上述决策选择目标顾客、分销渠道和营销组合战略，就已经很大程度上确定主要的竞争者。这些决策界定 了企业所属的战略集团。管理层现在必须决定应当与哪个竞争者展开最猛烈的竞争。 ﹡强竞争者还是弱竞争者 大多企业喜欢将其火力瞄准弱竞争者，这样需要的资源少，时间短。但是这样做，企业的收获也不大。有人认为， 企业应当与强竞争者竞争，来磨练企业的能力。进一步说，即使是强竞争者也有弱点，战胜这些弱点经常会带来丰 厚的回报。 顾客价值分析（customer value analysis）是一项评估竞争者优势和劣势的有效工具。获得竞争优势的关键是在 每一个顾客细分市场中考察自己和竞争者产品的差异。;﹡评估竞争者的反应 每个竞争者都有其独特的经营哲学、内部文化和指导观念。营销经理想要预期竞争者可能的行动和对本企业行动的 反应，就必须深刻理解竞争者的思维模式。 选择攻击和回避竞争者 企业通过上述决策选择目标顾客、分销渠道和营销组合战略，就已经很大程度上确定主要的竞争者。这些决策界定 了企业所属的战略集团。管理层现在必须决定应当与哪个竞争者展开最猛烈的竞争。 ﹡强竞争者还是弱竞争者 大多企业喜欢将其火力瞄准弱竞争者，这样需要的资源少，时间短。但是这样做，企业的收获也不大。有人认为， 企业应当与强竞争者竞争，来磨练企业的能力。进一步说，即使是强竞争者也有弱点，战胜这些弱点经常会带来丰 厚的回报。 顾客价值分析（customer value analysis）是一项评估竞争者优势和劣势的有效工具。获得竞争优势的关键是在 每一个顾客细分市场中考察自己和竞争者产品的差异。;;﹡近竞争者还是远竞争者 大多数企业会与近竞争者竞争——那些和本企业最相似的企业——而不是远竞争者。 企业可能想要避免“摧毁”一个近竞争者。(例如博士伦公司成功打击其他制造商，迫使他们把自己卖给强生这样的 大公司，结果树立更强大的竞争对手)。 ﹡“好的”还是“坏的”竞争者 竞争者的存在会带来几方面的战略利益： ● 竞争者可以分担市场和产品的开发成本，并促使技术规范化； ● 竞争者可以服务吸引力较小的细分市场，或带来产品差异化水平的提高； ● 竞争者的存在还有助于总需求的提高； ﹡发现蓝海市场 比起与现有竞争者正面交战，许多企业都在搜寻那些