SMART原则以及实际案例.pdf

SMART原则以及实际案例 许多人埋头苦干，却不知所为何来。 辛苦到头却发现追求成功的阶梯搭错了墙。 因此，我们务必掌握真正的目标， 并拟定目标的过程， 澄明思虑，凝聚继续向前的力量。 ——史蒂芬.柯维《高效能人士的七个习 惯》 目标管理由管理学大师彼得.德鲁克提 出，首先出现于他的著作《管理的实践》一 书中，该书于1954年出版。根据德鲁克的 说法，管理人员一定要避免“活动陷阱”，不 能只顾低头拉车，而不抬头看路，最终忘了 自己的主要目标。 SMART原则简介 目标管理是使部门领导的工作变被动为主动的 一个很好的手段，实施目标管理不但是有利于员工 更加明确高效地工作，更是为未来的绩效考核制定 了目标和考核标准，使考核更加科学化、规范化， 更能保证考核的公开、公平与公正。毕竟，没有目 标你是无法考核员工的。 制定目标看似一件简单的事 情，每个人都有过制定目标的经 历，但是如果上升到技术的层 面，领导必须学习并掌握SMART 原则。 所谓SMART原则，即是： 1. 目标必须是具体的（Specific ） 2. 目标必须是可以衡量的（Measurable） 3. 目标必须是可以达到的（Attainable ） 4. 目标必须和其他目标具有相关性（Relevant） 5. 目标必须具有明确的截止期限（Time-based ） 特别注明：有的又如此解释此原则 ——S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中 特定的工作指标，不能笼统； ——M代表可度量(Measurable)，指绩效指标 是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数 据或者信息是可以获得的； ——A代表可实现(Attainable)，指绩效指 标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过 高或过低的目标； ——R代表现实性(Realistic)，指绩效指标 是实实在在的，可以证明和观察； ——T代表有时限(Time bound)，注重完 成绩效指标的特定期限 SMART原则一S （Specific ）—— 明确性 所谓明确就是要用具体的语言清楚地 说明要达成的行为标准。明确的目标几乎 是所有成功团队的一致特点。很多团队不 成功的重要原因之一就因为目标定的模棱 两可，或没有将目标有效的传达给相关成 员。 示例：目标——“增强客户意识” 。这种对 目标的描述就很不明确，因为增强客户意 识有许多具体做法，如：减少客户投诉， 过去客户投诉率是３％，现在把它减低到 １．５％或者１％。提升服务的速度，使 用规范礼貌的用语，采用规范的服务流 程，也是客户意识的一个方面。 有这么多增强客户意识的做法，我们所 说的“增强客户意识”到底指哪一块？不明 确就没有办法评判、衡量。所以建议这样 修改，比方说，我们将在月底前把前台收 银的速度提升至正常的标准，这个正常的 标准可能是两分钟，也可能是一分钟，或 分时段来确定标准。 实施要求：目标设置要有项目、衡量标 准、达成措施、完成期限以及资源要 求，使考核人能够很清晰的看到部门或 科室月计划要做哪些那些事情，计划完 成到什么样的程度。 SMART原则二M （Measurable）——衡 量性 衡量性就是指目标应该是明确的，而 不是模糊的。应该有一组明确的数据，作 为衡量是否达成目标的依据。 如果制定的目标没有办法衡量，就无法 判断这个目标是否实现。例如：领导有一 天问“这个目标离实现大概有多远？” 团队 成员的回答是“我们早实现了” 。这就是领 导和下属对团队目标所产生的一种分歧。 原因就在于没有给他一个定量的可以衡量 的分析数据。但并不是所有的目标可以衡 量，有时也会有例外，比如说大方向性质 的目标就难以衡量。 比方说，“为所有的老员工安排进一步的管 理培训” 。进一步是一个既不明确也不容易衡 量的概念，到底指什么？是不是只要安排了这 个培训，不管谁讲，也不管效果好坏都叫“进 一步” ？ 改进一下：准确地说，在什么时间完成对 所有老员工关于某个主题的培训，并且在这个 课程结束后，学员的评分在８５分以上，低于 ８５分就认为效果不理想，高于８５分就是所 期待的结果。这样目标变得可以衡量。 实施要求：