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如何做好我们的预算 来提升我们的管理 • 第一讲：为什么要编制预算 • ★先分享3个故事来看看传统三种编制预算的方法 • 以上故事我们得出什么结论？ • ★预算准确度是个相当糟糕的考核指标，没有人能够针对 未来环境编制准确的预算。 • ★那么预算到底是怎么回事？ • 这要从公司的风险说起，我们只谈企业内部的风险（外围的宏观 经济不细谈）。你觉的我们公司最大的风险是什么？ • ★我认为我们公司最大的风险就是利润减少，出现亏 损！！ □那么控制这种风险的办法是什么？ □利用财务的工具→什么是财务工具——就是管理成本的 方法→什么是管理成本的方法（以前我们是怎么做的，这 正是危险所在，收入目标没达成，而费用花掉了，这种风 险竟然是我们预算造成的，你说糟糕不糟糕） □所以管理方法要变，我们必须管住利润率→什么是管住 利润率→就是所有的成本支出与收入挂钩。也就是把所有 成本都变成变动成本。我们必须归纳出历年来我们经营活 动中各项成本费用占收入的比例，然后定出我们下一步的 标准百分比。 • ★所以，把成本的管理转变为成本率的管理，管住利润 率，利用利润中心承担利润率是最佳的管理模式。 □这样做可以避免第一种风险，那么宏观经济的，我们说系统风 险，人人都会面对，那么我们就坦然面对就是了。对吗？如果这样， 你也会同别人一样死掉！什么样企业比别人发现机会抓住机会，比别 人发现发现规避风险，这样的企业就比别人死的慢！ □谁！——当然是具备前瞻性的公司！！ □前瞻性是谁的责任，很多人讲这个老板没有前瞻性，对不起，前 瞻性不是一个人的想法，它必须让企业变成一种管理的体系，形成大 家一起共同认同。它是个群体行为。 □企业如何得到群体共同的方向和方法？依赖什么——预算 • ★我给你们三句话分享。 • □巴顿的名言：按照战略去执行的作战计划可能会使你全军覆没。 所以，有一个详细的计划很重要，只有详细的组织过后，出现变化 时，我们才能够及时修正。 • □艾森豪威尔补充了这句话：计划本身没有价值，规划的过程最重 要。 • □另一个海军将领强调：魔鬼在细节当中。 • □这三句话反应了什么——根据上面三句话我们得出结论：预算不 可能准，但不得不做，因为过程很重要！！这也印证了一句所有投资 商经常挂在嘴边的话：宁愿看的一个A级队伍的公司带着一个不是太 好的计划，也不要计划写的非常好但团队不怎么样的公司。 • • ★ 这就是团队的能力，企业如何在运作过程中增加这种团队的能 力，团队的能力什么最重要——团队看向未来的能力！这种能力来自 于我们通过预算不断的培养。 • □预算是建立在详细的工作计划中，那么我们检讨现在的做法是什 么，我们太快地决定了我们要多少钱，而缺乏对我要多少钱的支持， 我要多少钱的支持是什么——就是我的详细的工作计划支持，详细的 工作计划支持是什么——我准备做什么，准备做什么的基础是什么， 就是我们分析市场在哪里，老顾客怎么维护和拓展，新市场如何开 拓。 • ★总结：预算要不要——要！预算准不准——不 准！预算的核心是什么——培养团队看向未来的 能力！ • 第二讲：预算的文化 • ★什么是文化——文化就是引导和激励那一群人去做一件 事情的目的和使命。 □预算不是简单的费用的分摊，预算是产生一个工作计划，而这种 工作计划是根据一个假定的条件。既然预算是一个工作计划，那么我 们就应该知道市场我们该怎么做，销售该怎么，生产研发该怎么，人 力资源该怎么培养，新市场该怎么开发等等。它要很详细，越详细我 们才能根据变化随时调整我们的计划。这是要全部部门参与进来的事 情，它不专属于财务或几个人。 • □既然预算没有准确性，那么掌握实际的和计划的差别就最重要， 我们就要及时反省到底我们什么地方没有想清楚，我们人员的能力和 执行的差距到底为什么发生，是我们该增加培训、还是增加工资调动 积极性等等。 • ★一套没有差异化的预算是自欺欺人，是不能够找到企业改善 的地方，也不能够真正知道我们的能力在哪里。 • □传统的说法编制预算就是要扛住这个指标，这是莫名其妙的。 • □如果预算没有准确性，那么我们怎么扛指标？——就是成本效