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巨人集团财务危机案例分析报告 ------巨人集团资本运营分析 摘要： 资本运营分析 资本运营分析 资本运营 巨人集团的兴衰史 企业资金战略运营模式 资金运作战略 资本运营风险战略 利润领先战略 成本领先战略 资金运作中的管理方式 巨人集团给我们的经验及教训 资金短缺与协调困难的矛盾问题 财务管理失控问题 多元化经营与核心竞争能力问题 巨人集团今后应采取的策略 保健品行业 计算机产业 房地产行业 经营管理者 关键字：资本运营，巨人集团，战略，风险，成本，决策 正文 巨人集团，曾经是一个红遍全国的知名企业，历经不到2年就成为销售额近4亿元，利税近5000万元，员工达二千多人的大企业，同样历经4年就如同泡沫似的破裂了。中国的企业和企业家中,史玉柱和他的巨人集团是迄今为止为数不多的经历了大起——大落——又大起这样一个“完整”过程的成功案例，这是中国企业活的标本。在日趋激烈的市场竞争中，一个企业是否具有可持续发展能力，在很大程度上取决于它的成本水平、资本周转速度和卓有成效的财务决策。资本运营是企业实现财务战略普遍使用的有效手段之一，是一种专门的财务策略，更是一种复杂的公司经营活动。今天我们就巨人集团的兴衰沉浮，从资本运营的角度，结合所学相关的财务管理的知识，对其进行分析，并得出相应的教训，根据企业存在的问题，制定有关策略。 一、资本运营 又称资本运作、资本经营，是指利用市场法则，通过资本本身的技巧性运作或资本的科学运动，实现价值增值、效益增长的一种经营方式。说到底，资本运作就是一种以小变大、以无生有的诀窍和手段。?它的主要实现方式有发行股票、发行债券 (包括可转换公司债券)、配股、增发新股、转让股权、派送红股、转增股本、股权回购(减少注册资本)，企业的合并、托管、收购、兼并、分立以及风险投资等。通过调整和改变现有资产形态、结构及功能以达到与外部环境的平衡与协调，预期资产规模增大和增值。资产是所有者投入经营的“所有物”，以机器设备、建筑物等形式存在。资本是所有者对投入经营的“所有物”的“所有权”，它以股权形式存在。 二、巨人集团的兴衰史 巨人集团成立于1989年8月，至1993年12月就已经发展到290人，在全国各地成立了38家全资子公司，推出中文手写电脑、中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人钻石财务软件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等产品，实现年销售额300亿元，年利税4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。1994年2月，巨人大厦动土，计划3年完工。1994年8月，史玉柱突然召开员工大会，提出了“巨人集团第二次创业的总体构想”，总目标是：跳出电脑产业，走向产业多元化的扩张之路，以发展寻求解决矛盾的出路。1995年，巨人集团在全国以集中轰炸的方式，一次性推出电脑、保健品、药品三大系列30个产品，投放广告1个亿，子公司从38个发展到228个，人员也从290人发展到2000人。1995年，史玉柱在提出第二次创业的一年后，不得不再次宣布进行整顿，在集团内部进行了一次干部大换血。集团向各大销售区派驻财务和监察审计总监，财务总监和监察审计总监直接对总部负责，同时，两者又各自独立，相互监控。同年，巨人的发展形势急转直下，出现财务危机，步入低潮。1996年初，史玉柱为挽回局面，将公司重点转向减肥食品“巨不肥”。3月，“巨不肥”营销计划顺利展开，销售大幅上升，公司情况有所好转，但公司旧的制度弊端、管理缺陷并没有得到解决。这时，巨人大厦资金告急，史玉柱决定将保健品方面的全部资金调往巨人大厦，保健品业务因资金“抽血”过量，再加上管理不善，迅速盛极而衰，巨人集团危机四伏。1997年初，只建至地面三层的巨人大厦停工。巨人集团终因财务状况不良而陷入了破产危机之中。 三、企业资金战略运营模式 在现实企业经营过程中，主要的企业资金战略运营模式主要有以下几种： （1）资金运作战略 1）产权交易与企业重组 产权交易是产权价值按市场规则进行的交易或有偿转让。机构或个人之间在市场规则约束下发生的生产要素以及附在生产要素上的各种权利关系的有偿转让行为，都是产权交易活动。企业整体或部分转让、公司制企业股权的对外转让，以及企业的兼并、收购、拍卖、托管等，都属于产权交易性质，因为也被视为资本运营活动。 史玉柱的三次创业整顿都有产权交易和企业重组的痕迹，例如史玉柱将巨人大厦与巨人集团断开，进行资产重组，将其改造成股份有限公司。巨人大厦如果70层全部盖完，尚需三四亿资金。如果只完成一期工程盖到20层，只需5000万元。史玉柱提出两个方案：一是由收购方一揽子解决。包括还内地买楼花者的3000万元退款，加上完成一期工程所需资金5000万元，总计8000万元，作为交换条件它决定出让80%的股份；二是如果收