自我成长与职业生涯规划培训教材.pptVIP

5、基于业绩与能力导向的薪酬体系 ——素质提升的动力 “工资”，永远都是人力资源管理中的一道难题 过程公平：薪酬分配的过程要公正、合理 结果公平的三个维度：自我公平、外部公平、内部公平 ○ 自我公平——自己的付出要与所得匹配； ○ 外部公平——自己的薪酬要与社会相同岗位平均薪酬相当；○ 内部公平——自己所得要与公司内部做出相同贡献的人相当 ● 外在薪酬：工资、奖金、福利、股权等 ● 内在薪酬 ：荣誉感、认同感、成就感、自主决策机会等 留人的关键： 结果激励 + 过程激励 现实利益 + 发展机会 薪酬分类 复杂的人性 经济人：人的行为动机根源于经济诱因，人都要争取最 大的经济利益，工作就是为了取得经济报酬 。 人是理性的，人是利己的 复杂人：人的需要与潜在的欲望是多种多样的，而且这 些需要的模式也是随着年龄和发展阶段的变迁 不会有什么在一切时间对所有的人全能起作用 的唯一正确的管理策略 社会人：社交需要是人类行为的基本激励因素 （归属需要 、被人接受的需要以及身份感的需要 ） 人际关系运动 ：提高员工的情绪和士气 效用人：人追求的利益目标是一个多元的效用函数。问题 不在于什么是满足，这个问题不同的人有不同答 案，它取决于人的偏好体系，而人们不同的偏好 来源于不同的价值观和道德观。 决策人 ：理性是有限的 ；寻求满意解 ；组织是一个“诱 因和贡献”平衡系统 加 强 对 人 性 的 研 究 自我实现 自我实现 生 理 生 理 安 全 安 全 社会交往 社会交往 尊 重 尊 重 战争或危机状态 和 平 时 期 经济人 复杂人 社会人 效用人 基于能力与业绩的薪酬体系 员工能力 带给企业的价值 职类：决定该职种员工对企业价值的范围 职级：决定员工在某职种价值范围中的位置 6、基于职业生涯的培训开发体系 ——素质提升的重要手段 ○ 培训很贵，但不培训会更贵！ ○ 任用劣质员工，就是让利于竞争对手！ ○ 任用一批没有经过专业训练的员工，相当于聘用了一批职业杀手，“干掉自己公司的顾客”！ 系统化的培训开发体系 使命、理念、价值观 培训就是管理——“破冰船”模型 船头（调研、需求分析） 船身（方案、课程） 船尾（实效、反馈） 我们的组织决战在第？层 ● 决战在高层？ ● 决战在中层？ ● 决战在基层？ 华为 沃尔玛 麦当劳 80/20原则：20%的人创造了80%的利润 我们是去教会火鸡爬树？ 还是直接去找松鼠？ ●西南航空 一个人快乐与否80％取决于基因，我们在招聘时，注意将那些生性不快乐、不外向的人筛选出去。 ●诺顿百货 感谢我们员工的父母，使我们的员工都有良好的家教 通过素质模型的建立，就能确定各级管理人员、各类专业人员的素质特征、高绩效人才的素质特征，从而为人才招聘提供了较为客观的标准。 领导者创造价值模型 =长×宽×高 能人 贤人 圣人 领导的价值观 ● 诚实 ● 廉洁 ● 欣赏创意 ● 包容意见 专业、技能人员创造价值模型 =1/3πR H 2 精一门 会两门 懂三门 学四门 3、基于职业化行为的任职资格体系 ——素质提升的标准与牵引 让高谈阔论者脚踏实地， 让埋头苦干者抬头看路 标准： 任职资格标准体系确定培训需求 任职 资格标准 资格标准 行为标准 界定了同一职种不同级别 员工任职能力特征，说明 每个级别的员工能做什么, 能做到什么程度。 描述的是同一职种员工成功 地完成所承担业务活动的行 为规范，据此判断员工业务 行为是否符合公司规范。 领导者 管理者 监督者 高级专家 专家 业务骨干 基层业务主体 初做者 经验的浪费是企业最大的损失，如何将这些成功的经验保留固化下来，使职位的接任者能够轻松站在前人的基础之上前进，避免重复性的经验陷阱。职业标准中各级别的资格内容是从目前企业中业绩优秀人员的行为中提炼出来的，把这些员工的关键成功因素反映到职业化的要求中，保证以往经验的固化，为其他人员提供行为改进的指引。（岗位的要求、企业的业务发展要求） 小和尚撞钟的故事 有一个小和尚担任撞钟一职，半年下来，觉得无聊之极，“做一天和尚撞一天钟”而已。有一天，主持宣布调他到后院劈柴挑水，原