地产项目计划运营管控体系.ppt

* 要点：授权、抓大放小 * * * 要点：授权、抓大放小 * 为什么项目全生命周期？因为缺有能力的项目经理的人才，有一些公司用部门进行编制进度计划。建立标准和指引。 专业线必须要协同配合，原则是各专业线只需要做到主项计划，项目专业的主项计划以及上下游，前后置任务来做计划。 * 计划一定要有一个合理的计划。 建议方案 针对上面的分析，建立项目主项计划管理是项目管理的核心内容，明源的建议方案如下： 建立全集团统一的项目主项计划模板，为项目经理编制项目主项计划提供指引，从而解决项目经理经验不足，项目欠缺计划编制标准的问题。 建立项目主项计划的编制、汇报、调整的流程和审批机制。从而达到严肃项目全生命周期的计划管理，提升项目经理对项目整体运作管理的能力。 项目总经理对项目主项计划负责，同时负责项目下各职能负责人的协调、项目周月例会、进度跟踪汇报、评价等；其有权利协调区域公司各职能部门的项目主项计划工作。 设定区域公司总经理助理岗位，辅助区域公司总经理对项目主项计划和集团关键节点计划进行管理。其重点负责跨项目、跨专业（通常是区域公司职能经理）的PMO协调月例会、临时会议的发起召集、讨论、决议落实与跟踪，并定期上报“项目运营简报”到集团项目总办。 集团项目总办以月度为单位，定期检查项目主项计划的执行情况。项目总经理以月度为单位向集团项目总办提交《项目月报》。 《项目月报》中包含：集团关键节点的完成情况，项目主项计划的执行情况，分项计划执行情况，项目形象进度，楼栋形象进度，办证情况等。 由于辽宁区域项目已经具备区域公司的雏形，建议以其作为试点项目，先行展开进度计划管理。随着试点项目的上线成功后，在集团内部逐步推广“集团—区域—项目”三级管控模式。目前“三级管控模式”是行业内比较通用的管理方法，当企业跨地域、多项目经营管理时，必定会遇到架构的调整，许多地产公司都经历了从“两级管理”向“三级管控”的过渡。因此，碧桂园向全国范围的扩张，需要结合自身实际情况逐步实现三级管控模式。 1、承上启下 以关键节点为纽带 2、通过计划委员会的评审，保证计划的合理性（不是老板说了算） * 要点：授权、抓大放小 * * 龙湖施工计划只有四项： 突出管控的重点 充分体系分权 * 针对上面的专项计划管理现状分析，明源建议的方案如下： 集团层面统一项目专项计划模板，供各项目部职能经理参考。 建立项目部的专项计划管理体系：编制、汇报、调整。 由项目部各职能部门经理负责专项计划的编制、执行汇报等工作。 将《工程任务表》作为阶段性成果在系统中走流程审批，一旦形成后由项目总经理签字，作为监控项目专项计划的依据。 集团项目总办通过ERP系统平台的监控项目部的“专项计划”执行情况，同时由项目总经理定期按《工程任务表》的维度汇报项目的执行情况。 * 要点：授权、抓大放小 * 针对以上的业务现状，明源的建议方案如下： 建立集团统一的楼栋施工计划模板，满足项目总办和一线工程部的管理需求。目前已经分“框架结构”和“砖混结构”建立了两套模板。 简化每个楼栋施工计划的工作项条目，编制较为粗略的楼栋施工计划。 设定合理的填报周期，如一周或半月，填报一次楼栋施工计划的形象进度。 对于人力资源配备不足的项目部，项目总经理可以根据分区计划执行情况，要求工程部经理只对出现进度问题的工作区进行详细的楼栋情况汇报。但这种送约束的管理模式，项目部需要提前征求项目总办的意见，双方发达成共识。 集团项目总办要清晰定义需要项目部提交的楼栋施工形象进度的维度，争取与董事办达成一致，以避免项目上重复汇报，口径不同的情况。 * 0）解释纵向、横向。 1）项目职能负责人：实时提醒，实时填报（集中、分岗位） 2）如果做不到实时：开会前刷新进度，专员负责。 3）项目负责人：项目周会，检查项目情况。 4）区域计划专员：召集项目月度运营会，部门职能负责人、项目负责人参加，汇报各项目进度情况。 5）打印周报、月报：要客户离不开系统的模式！ * 重点阐述：目的 35项 日常的报告与阶段性成果 * 重点阐述：目的 * 重点阐述：目的 * 分级计划管理体系 项目主项计划 定义 区域公司层面对各项目的管控计划 一般由集团统一定义指导性模板 要点 项目全生命周期的计划（从立项到交房） 项目经理负责制 基于关键路径，控制项目总工期 强调专业线的横向协同 分级计划管理体系 项目专项计划 定义 各职能部门在项目主计划的指引下，进一步细化本专业线的工作计划，形成项目的专项计划； 一般由地区公司自定义指导性模板并报集团备案 。 要点 对项目专项计划细化安排，例如：报建计划、设计计划、工程计划、营销计划； 职能经理负责 营销计划（全生命周期） 工程专项计划 （分区/标段计划、不到楼栋） 设计专项计划 分级计划管理体系 楼