管理与领导培训课件1.pptVIP

在以下特殊情况，我们须要超越这个命令系统 ▲紧急又重大的情况 如业务部经理发现仓库有浓烟冒出时，应立即打电话给总务 部的安全人员，而不是先通知总务经理，再由总务经理通知 安全人员 ▲对方逃避责任时 如人事经理交待训练课课长，请课长征调二位课员参与公司 训练课程的规划，训练课课长却逃避责任，迟迟不动时，人 事经理就可以直接指派这二位课员，不用再透过训练课课长 ▲不用判断又轻微的事件 如厂长在走廊上发现一滩污水时，可立即请一旁的清洁人中 来处理，而不用再经庶务课的课长 ▲属于公司中的情报系统 如研发部某专案小组开发新产品，基于保密缘故，此专案小 组可直接向总经理报告进度，总经理也直接向他们下达命令 (三).控制幅度要适当 每位主管能直接控制的下属人数与任务有其一定 范围，主管的控制幅度太大时（也就是管的人、 事太多时），主管不能顾全每一位下属的需要， 下属的工作使命感与信任感会变得较涣散，不容 易集中大家的工作精神，影响工作品质；但是当 主管的控制幅度太小时（也就是管的人、事太少 时）主管容易事必躬亲，而造成下属工作意愿低落， 缺乏自动自发的精神。 影响主管控制幅度的因素 ▲工作的性质 工作同质性愈高时，主管管理起来也较轻松，控制 的幅度就可以大一点。 ▲工作标准化的程度 工作标准化的程度愈高时，主管花的心力就较少， 控制的幅度可以大一些 ▲工作场所的地理条件 工作场所愈集中时，管理就较容易，控制的幅度自 然就可以更大 ▲调整工作项目所需要的时间 调整工作所需的时间愈少，控制幅度就愈大 ▲下属的能力 下属的能力愈强，就表示主管控制幅度可更大 ▲管理者的能力 能力强的主管，自然其控制幅度可更大 ▲运用幕僚协助的程度 愈懂得运用幕僚的主管，其控制幅度就可愈大 (四).职务分配的认同要一致 主管在分配任务时，当然要依照工作的性质与下属的能力来考虑。但是,我们却常常忽略下属在接受任务时的心态所以主管在分配任务时，一定要与下属沟通，了解他们个人对任务有什么期待与想法，同时也要让下属了解主管在分配任务时，对下属有何期待。唯有将双方的认知差距缩短到最小时，整个组织在动作时， 才能真正达到预定的目标。 * * 第一章 管理与领导 MTP主管才能管理发展训练 MTP (Management Training Program)管理课程最早是由美国空军在第二战期间发展．1950 年代引进日本，后经日本产业界有系统的推广，为目前世界最普及、最有系统与内容的管理人员训练课程。目前日本产业界MTP参训人员超过100万人次，日本经济快速发展，MTP功不可没．MTP管理课程在美国参训人员超过300万人次，在台湾、新加坡、香港、韩国等亚洲地区总计训练超过200万人次。在中国大陆地区到目前为止总计训练已超过40万人次。 2 问题分析与决策 1 管理能力展开 3 业务执行管理 4 下属培育与启发 5 信赖关系的形成 6 领导与管理开展 壹. 现代管理分析 (一).管理的意义分析 ▲ 管理就是把企业中的一切资源做最灵活、最 经济的运用，以达成企业经营的目标。 ▲ 管理的目的是为了要达成企业的经营目标， 因此一切的管理方法，必须以企业的经营目 标为归依。 ▲ 管理的对象为企业中的一切资源，亦即所谓 的7M: 人（Man） 机器(Machine) 材料（Material） 技术（Method） 金钱（Money） 市场（Market） 资讯（Message） ▲ 企业中最重要且最难管理的就是人。因为其他的六项资源 均靠人来运用，稍有不慎，即可铸成大错；同时由于人的 潜能与能力是无形、看不见的，人有差异性，也不能量化 ，在管理上就更需要花特别的心思。 ▲ 企业的目标须靠人去完成（ Get the job done through people），因此执行任务的相关人员，特别是自己的下属 更是我们的管理重点。 ▲ 一个称职的主管不是什么事都亲自动手，也不是在分配工 作后叫下属按着主管指定的方法执行。真正好的主管不但 要能将工作分配给下属，同时也会借着各种方法激发下属 精力，让下属在执行的过程中，可以使用不同于主管的方 式来达成目标。这种作法不但使下属有参与感及成就感， 同时还能达到培育人才的目的。 下君尽己之力 中君尽人之才 上君尽人之智 (二)管理四层面分析 为达成经营目标就必须依目标拟定