依据差异化成本结构.PPT

產業結構分析－ Porter的五力分析架構 BCG的佔有率—成長率模式 BCG矩陣以市場成長性與市場佔有率將企業所有的事業部分成四類： 明星(Star)在資金上可以自給自足，又可為企業創造成長。 金牛(Cash Cow)需求資金投入低，而且可以創造現金以投入其他事業。 問題兒童(Problem Children)發展空間大，但需要提供資金以期培養成為明星。 狗(Dog)獲利低，但相對的資金投入量也低。 企業對於其旗下的各個事業部採行三個基本策略 成長策略〈Growth〉－積極擴大市場佔有率 維持策略〈Maintain〉－不做大量投資維持 市場佔有率 收割〈Harvest〉－放棄投資，提取現金， 並準備脫離 * * * 第 5 章 事業層級策略 策略管理 事業層級策略 公司必須先清楚定義事業： 1.顧客需求–種需要應該被滿足 2.顧客群體–誰需要被滿足 3.獨特能力–如何滿足顧客的需求 要創造一個成功的商業模式，經理人必須選擇一套事業層級策略，使公司獲得競爭優勢。 顧客需求與產品差異化 顧客需求-產品／服務的屬性或特徵，所能滿足的慾望、需要，或渴望。 顧客為了滿足其需要，在選擇產品時，有兩個決定因素: １、某項產品和其他類似產品之間的差異化程度 ２、產品價格 產品差異化-藉由設計產品，來滿足顧客需求的過程。 顧客群體和市場區隔 市場區隔- 以顧客的需求或偏好的差異為依據來區分顧客 有三個主要的取向，可用來進行市場區隔： １．公司可以忽略不同市場區隔的存在，僅針對一般顧客 製造產品。 ２．公司可以仔細了解不同顧客群體之間的差異，並針對 多數區隔或所有區隔，進行產品的製造。 ３．公司可以只針對某一個或兩個市場區隔，投注資源， 為該區隔中的顧客開發產品。 界定顧客群體和市場區隔 市場區隔的三個取向 執行商業模式： 建立獨特能力 策略經理人必須設計一個策略，來決定： (1)如何差異化產品，定價產品 (2)市場區隔的幅度要多大，產品範圍要多廣 在可行的成本結構下（因為價格競爭普遍存在），選擇一個策略，以提供顧客最有價值的產品。 沃爾瑪的商業模式 競爭定位與事業層級策略 商業模式能否帶來獲利能力極大化，取決於公司是否做出正確的選擇；而這些選擇，是在特定的市場需求和產業整體競爭的條件下，依據差異化、成本結構，和定價等變數，來進行選擇。 競爭定位與價值創造前緣 「價值創造前緣」(value creation frontier)，意指在一個產業中，採行不同商業模式的公司，其產品所能創造的最大價值。 坐落在價值創造前緣上的公司，就是產業中有最成功的商業模式的公司。 一般性事業層級策略 1.成本領導-能以比競爭者更低的成本，進行產品的 生產、銷售，與服務。以追求競爭優勢 與超額利潤。 2.集中成本領導-將目標放在一個或少數幾個市場區 隔，並藉由發展正確的策略。 3.差異化-擁有競爭者所沒有的、足以滿足顧客需要 的能力，因此可以索取比競爭者更高的價 格。 4.集中差異化-比起廣泛差異化者，集中差異化者服 務特定區域或產業內的顧客需要。 一般性商業模式與 價值創造前緣 四種主要的一般 性商業模式： 1.成本領導 2.集中成本領導 3.差異化 4.集中差異化 成本領導 降低成本結構，能夠以比競爭者更低的成本，進行產品的生產、銷售，與服務。 競爭定位決策 和競爭者相較，成本領導者會選擇低度至中度的產品差異化。 將其產品定位在吸引「一般」顧客，以降低為不同市場區隔開發或銷售不同產品的成本。 在執行成本領導策略時，成本領導者最優先的目標，是提升效率，達到比競爭者更低的成本結構。 成本領導的競爭優勢 成本領導者因為有較低的成本結構，所以比產業中的競爭者多了一項優勢。 較少受到強大的供應商提高供貨價格的影響。 較少受到強大的買方降低價格的影響。 採購數量相對較大，與供應商議價的力量也因此較大。 如果替代品開始進入市場，成本領導者可以用降價的方式來競爭，以維持自己的市場占有率。 成本領導優勢形成了一種進入障礙。 其產品訂定大約相同的價格時，因為成本領導者有較低的成本，所以會比競爭者有較高的獲利。 成本領導的競爭劣勢 競爭者也可能找出降低成本結構的方法。 競爭者能夠輕易地模仿成本領導者的能力。 可能一心只想降低成本，卻反而導致了產品需求的嚴重衰退。 創造出能讓顧客感受到某些不同、特殊的產品，以獲致競爭優勢。