全面预算管理的转变培训课件.pptVIP

财务预算：全面预算管理的转变;主要内容：;;行业;某一研究课题对58家国有大中型企业内部管理状况的调查表明，其中有1/3左右的企业开始实行全面预算，只是企业全面预算管理的范围有较大的差异，见下表（单位：%）。;宝钢集团通过实施以现金流量为核心的全面预算管理，仅一年银行日平均存款额减少约3亿元，节约利息支出达3000多万元。 由此，我国理论界也给予全面预算管理较高的评价，认为建立在权、责、利相结合基础上的内部各责任单位的预算体系，通过其兼具的监督、激励及分配功能，能够解决企业的内部管理问题，还认为全面预算管理是企业综合的、全面的管理，一个健全的企业预算制度实际上是完善的法人治理结构的体现，应从经营机制的角度和企业战略的角度来理解全面预算管理的内涵。; 全面预算管理：企业组织结构的组成部分 （1）企业：一种对市场制度的??代。企业通过建立游戏规则来解决市场规则不发生作用的问题，其规则主要包括：①一种把决策权分配给企业中代理人的机制；②一个控制系统，能提供绩效度量和评价体制、奖惩体制。这三项职能（分权、评价、奖惩）体系在市场上是自发自行的，而在企业里必须以有代价的管理工具来推行。; （2）预算：企业组织所必需的约束激励机制。 企业战略与日常经营的链接。战略是长期性的、较抽象的。预算可以实现企业与环境的沟通、日常经营与战略的沟通。企业制定预算目标就是以战略为出发点。;科学的预算方案蕴含着企业管理的战略目标和经营思想，是企业最高权力机关对未来一定期间经营思想、经营目标、经营决策的财务数量说明和经济责任约束依据，是公司的整体“作战”方案。; 一种普遍的观点：预算指标就是利润指标，但我们认为决定或选择预算指标至少有两个指标，一是效益指标（利润），二是规模指标。在企业成熟期时效益指标最重要或唯一，在成长期时则是规模和效益并重。对于成本中心来说，就是成本和费用本身；对于利润中心来说，就是利润和投资收益。; ;●财务总部监控问题;;;预算管理的组织体系 ;如果设在总经理办公室，由总经理负责具有一定的权威性，但可能存在更偏重于自己任期内企业的规划，而与企业的长远发展那战略存在着差距。这就引发了企业短期行为与长期利益的矛盾，不符合预算管理战略性特征的要求。 如果设在董事会，由董事长负责具有最高权威性，有权调动和整合企业的全部资源，包括对总经理的有效控制，能将预算与企业发展战略结合起来。;●谁对预算管理进行实施 董事会应该对预算方案的审批、对预算决定的下达、预算矛盾的协调以及对预算结果的考核。具体执行由经理层作为企业执行主体，企业中的每个部门甚至每个人都提出目标要求和考核措施。;●谁对预算管理进行监控 对预算整体进行监控：由监事会参与监控，一般通过董事会下的审计委员会来实行。 另一个层面的监控采取一级管一级的办法，层层铺开，即总经理→副总经理→部门→员工。这种模式将监控渗透到各个环节，贯穿到预算的整个执行过程。 ;●财务部在预算管理中应该做些什么 财务部门在预算管理中处于核心地位，但不能让它牵头对预算进行全权负责。财务部的作用： 编制作用——预算编制中的财务职责，主动的预测、收集信息、整理资料、分析数据、提出 建议、提出一个较完整的预算草案。 执行作用——先执行本部门的预算，衔接上下 级综合管理部门，了解各部门预算执行进度， 及时反馈信息。 考评作用——合理指标的确认，提供确切的数据。 ;预算管理的模式选择 ;●初创期——以资本预算为起点的预算管理模式。 初创期的经营风险：大量的资本支出与现金流出，净现金流量为绝对负数；新产品的开发成败和未来的现金流量大小具有很大的不确定性，投资风险大。 所以以资本投入为中心的资本预算成为主要的预算管理模式. ;●成长期——以销售为起点的预算管理模式。 成长期面临的风险：一方面来自产品能否为市场所接受，能在多高的价格上被接受，从而表现为经营风险；另一方面来自于现金流的负值及由此而产生的财务风险。 决定了成长期的战略重心不在财务而在营销，以销售为起点的预算管理模式，应该而且能够为企业营销战略实施，并持续提高其竞争力提供全方位的管理支持。;该模式下预算管理的思想是： 以市场为依托，基于销售预测而编制销售预算 以“以销定产”为原则，编制生产、费用等各职能预算 以各职能预算为基础，编制综合财务预算;●成熟期——以成本控制为起点的预算管理模式 此时企业的经营风险相对较低，但同时潜在的压力也非常大，这种压力体现在两个方面：一是成熟期长短变化导致的持续经营压力与风险；二是成本下降压力与风险。 成本控制成为这一阶段财务管理乃至企业管理的核心，因此以成本为起点的预算管理也就应运而生。 在预算总成本的基础上，还要将总成本分解到涉及成本发生的所有管理部门或单位，形成约束各部门的分预算成本。同时不论