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财务共享服务在我国企业应用的问题研究 财务共享服务模式自诞生之日起就受到众多跨国公司的追捧，现已在众多的世界500强公司得到实践和应用，并取得了显著的经济效益。与国外企业应用财务共享服务模式相比，我国企业应用该模式的时间较晚，目前大部分企业尚处于初级应用阶段，应用范围的层次较低，在实践中存在着诸多问题导致难以充分发挥该模式的优势所以，加强财务共享服务在我国企业的应用研究，完善财务共享服务应用的理论体系，对于促进企业财务部门的转型，提高企业的竞争力具有非常重要的意义。本文以财务共享服务理论在我国企业应用存在的问题为出发点，力争寻找解决问题的方法和对策，试图为后续企业应用该模式提供支持和帮助。 一、财务共享在我国应用现状 1.总体应用情况 财务共享服务模式自2005年引入国内，最早在中兴通讯、华为、海尔和宝钢等企业展开应用，经过的初步的摸索尝试和自主创新，现已进入快速发展阶段。根据2013年德勤、ACCA公司联合发布的一份，针对中国企业应用财务共享服务的情况进行了问卷调查，其中40%的受调研企业采用了财务共享服务或外包方式，60%的受调研企业没有使用任何财务共享服务或外包方式，而在这60%没有采用财务共享或外包服务的企业中，其中15%的企业计划未来二至五年内实施财务共享服务或外包模式，有20%的企业有实施财务共享或外包的想法，但没有明确的计划。相反，将近有一半企业表示没有任何实施财务共享服务外包的计划，另有17%的企业表示不清楚。 2.地域分步情况 在财务共享应用初期，财务共享服务中心主要建立在传统上经济比较发达的区域，比如环渤海、长三角以及珠三角这些区域是企业首选之地。环渤海区域的代表城市为北京、天津和大连，北京地区作为全国的首都，拥有无可比拟的资源，许多企业在此建立了财务共享服务中心；天津拥有通往北京发达的交通优势，很多公司在此设立了财务共享服务中心；大连地区因为临近韩国和日本，拥有日韩语言优势，建立了东北亚服务外包中心，成为众多外资企业建立财务共享服务中心的所在地。随着东部地区用工成本的不断上升以及内陆地区配套设施的不断完善，很多传统区域的财务共享服务中心向中西部地区转移的趋势，代表城市主要有武汉、成都、西安，这些地区依托成本优势，成为很多东部的财务共享服务中心降低成本增效率的优先选择。例如，中兴通讯公司最初将财务共享服务中心设立在总部深圳，后来为进一步降低运营成本，在2008年选择将其迁至西安。 3.行业分布情况 根据财务共享服务模式的特点，其主要应用于规模庞大，拥有众多分支机构、经营行业单一，可以统一核算制度以及希望加强风险管控等企业。国内的很多的大型制造业、金融行业以及通讯等行业都可以适用财务共享服务模式。 4.人员配置情况 员工作为企业的核心资源，员工的数量和质量是决定企业成功应用财务共享服务的关键因素。根据2015年安永针对财务共享服务的一份调查报告，从员工数、员历、员工招聘三方面进行了分析。在员工数量方面，呈现出两级分化趋势，60人以下的财务共享服务中心所占比例达到了一半，超过200人以上的财务共享服务中心也达到了19%；在员工学历方面，随着国内接受本科的人数大幅增加，拥有本科学历的人员成为财务共享服务中心员工的主力；在员工招聘方面，主要分为社会招聘、校园招聘和公司内部调动三个方面，且三种形式所占比例均为三分之一。 二、财务共享应用存在的问题 1.员工的抵制和管理层缺乏充分参与 国内的一些企业在应用财务共享服务模式之前，缺乏对员工专业知识的了解，没有开展系统性的培训，导致员工对共享服务的优越性和实施过程中的关键点缺乏充分的认识和了解，在实施过程中容易出现迷茫、焦虑甚至抵触的情绪。 2.流程管理理念落后 国内的部分企业在引入财务共享服务模式后，虽然对流程进行了变革改造，但是其主要目标在于加强集团的管控能力，而不是提高效率和改进质量，缺乏对流程管理的理解和认识，流程管理理念不强，不能严格按照指定的流程管理制度对流程进行优化和完善，使得流程管理流于形式。也有一些企业虽然有流程管理的意识，但是流程管理过于泛化，对关键流程的管理力度不够，在一些非关键流程上浪费了过多的时间和精力，流程管理取得的效果也不佳。还有一些企业虽然认识到了流程管理的重要性，但由于基层的员工缺乏对流程管理的认识和理解，以为流程管理是管理部门的事，缺乏参与流程管理的热情和积极性。基层员工是流程的直接应用者，对流程的优劣有着深刻的体会，如果没有他们的参与和配合，流程管理的目标是很难实现的。 3.绩效考核措施滞后 绩效管理是指用于监控和管理组织绩效的一系列方法、准则的组合，牵涉到组织管理和运营的方方面面。由于财务共享服务的实施，使得企业在业务流程、组织机构、人员岗位职责等方面做出调整和改变，原有的考核管理方式已不再适用于财务共享服务中心，企业需要采用一种更为