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JL集团公司的战略困境与战略调整案例分析报告 序言 JL集团公司的四大支柱产业为农资、棉花、白酒和房地产，这四大支柱产业的发展情况直接决定了集团公司的命运。接下来我们将从公司整体战略和四大支柱产业出发详细分析该集团公司的发展前景，并将给出相应的战略调整和组织结构调整建议。 JL集团公司整体战略分析 JL集团公司的经营领域相当广泛，其主要的四大支柱产业为农资、棉花、白酒和房地产开发，属于不相关多元化经营。近年来部分子公司亏损严重，企业总体财务状况不佳，管理问题凸显，企业未来战略不明晰。为分析解决上述问题，本文将通过BCG矩阵分析方法考察JL集团公司各个分公司与其他竞争公司的相对市场分析地位和产业增长速度，初步探明JL集团公司未来战略的总体发展方向，重新布局JL集团公司的业务组合。 （一）BCG矩阵分析法简介 在BCG矩阵分析法中，主要将市场增长率和相对市场占有率两个因素作为公司内每个经营单位的战略选择的依据。BCG矩阵的横坐标表示相对市场占有率，采用相对市场占有率是为了是各种经营单位的业务内容更容易进行比较，也能够比较准确地反应企业在市场上的竞争地位和实力。计算公式为： 相对市场占有率 矩阵的纵坐标表示该产业的市场增长率。计算公式为： 产业增长率 为了方便对本案例的考察，我们将两个因素分为高低两档次，划出具有四个象限的矩阵。横坐标表示相对市场占有率（地区），以0.5为界限，表示公司的市场份额占本产业领先公司的一半。纵坐标表示产业增长率（全国），以15%作为高低产业增长率的分界点。 （二）JL集团公司支柱产业的BCG矩阵分析 1.JLHW酒业公司 由案例中的图2—JLHW酒业与主要竞争对手市场份额比例图（省内）可知，JLHW酒业公司在省内（地区）的绝对市场份额为9%。JLHW酒业公司在省内（地区）的主要竞争对手是世纪金徽酒业公司，其在省内（地区）的绝对市场份额为21%。通过BCG矩阵分析法计算JLHW公司的相对市场占有率（地区）等于0.43，低于0.5。我国白酒行业销售收入和利润总额呈现快速发展态势，2007年白酒业的销售收入同比增长30%左右，远高于15%。 通过上文数据可知JL集团公司的酒类业务属于问题业务——产业增长率较高、市场前景比较好，但是相对市场占有率却比较低，表明其实力不强，不具优势。但上述情况并非是由于酒类业务属于新进业务，资金需求量巨大而资金创造能力小造成的。而是由于中国酒类行业特征决定的，地域性和酒类企业规模发展的有限性限制了JLHW酒业公司的扩张。由于JLHW酒业公司已形成一定的核心竞争力（后文会详细分析），是符合和有利于JL集团公司的长远发展目标的。酒类业务宜采取扩张性战略（市场渗透、市场开发和产品开发），追加投入，使之转变为明星业务。 2.JL农业生产资料有限公司 JL农业生产资料有限公司是由传统的供销社改造而成的民营企业，有着50多年历史的老字号企业，有良好的信誉和品牌形象，在当地市场的占有率达到了80%以上，在张掖市场占有率达到50%以上。考虑到销售地区范围的扩大，我们合理预估该公司在销售地区范围内绝对市场占有率为60%。因此在JL农业生产资料有限公司的销售地区范围内的最大竞争对手的绝对市场占有率不可能超过40%。由此得出JL农业生产资料有限公司的相对市场占有率在1.5以上，远高于0.5的界限。由中国统计局的数据可知2008年的农业生产资料产业增长率在3%左右，低于15%的界限。 所以JL集团的农业生产资料业务应属于现金牛业务——产业增长缓慢，但市场占有率较高，企业在该业务中具有较强的竞争优势。因此，对于农业生产资料业务应该尽可能保持其长期优势地位，并采取产品开发、集中多元化业战略来寻找新的增长点。该地区农业生资需求品种多，公司可以加大产品开发力度，增加产品提供数目，同时利用自身优势向产品相关领域扩展经营范围，充分满足市场需求。 3.JL棉花有限公司 从案例资料中可知，虽然该公司的棉花收购量占全市产棉量的40%，但由于其市场是面向全国，销往陕西、山西、四川、湖北、山东等十几个省市，供应一百多家棉纺企业，所以其市场占有率（全国）是极低的。假设全国有较大规模的棉花加企业（资料暂缺），那么计算得出的相对市场占有率必然是低于0.5。2008年受金融危机即人民币升值影响，纺织服装出口订单大幅下降，其上游产业即棉花加工产业必然受到波及。由此我们估计棉花加工产业增长较少或为负增长，远低于15%的界限。 因此JL棉花有限公司的业务应属于瘦狗业务——产业增长缓慢，而且企业缺乏竞争优势。JL集团公司的棉花加工业务既无法成为企业的资金来源，又无发展前途，是业务组合中最无价值的业务。仅从市场角度出发，应采取收缩战略或剥离与清算战略。但基于政府政策和其他因素的考虑，是否执行紧缩防御战略值得衡量（后文会进行相应分析）。 4.JL