传统商贸企业平台化发展的矛盾与平衡.docVIP

传统商贸企业平台化发展的矛盾与平衡 目前，中国家电代理商贸企业当中，有一部分优秀公司已经实现了多年的规模化发展。在达到一定规模之后，集团化、平台化是发展更为长远的必经之路。然而，对于传统商贸企业来讲，在实现向平台化发展的战略转型过程中，依然存在?T多的问题、矛盾，需要平衡处理之。 平台化发展与“山头主义”的衍生 在传统商贸企业中，规模化一方面给企业带来前所未有的发展，另一方面，也催生了企业内部组织的臃肿和庞大。最典型的问题是内部沟通成本极高、信息不对称、层级多，从而造成决策缓慢。现在市场裂变、迭代的速度非常快。快速发展的市场与反应滞缓的内部组织管理，势必产生矛盾。 北京博信达有限公司通过多年发展，已经完成了渠道铺陈、品牌运营、组织架构等基础性的工作，并在此基础上不断精进优化，公司规模逾10亿。总经理周克非在辞去公务员转型经商的十余年期间，对公司内部管理架构的认知十分清晰，包括现阶段所面临的问题和矛盾。 如果说过去传统公司的架构呈条状和版块状，而这种架构模式在过去较为宽松的市场环境下，能够完全满足市场需求。那么面对今天快节奏的市场脚步，就显得力不从心。 过去条状和版块状的组织模式不再适应当今的市场环境。也正是这种市场裂变和迭代的加速度发展，催生或者倒逼传统商贸企业势必作出改变，改变源自外部是压力，源于内部是动力，博信达的改变，从企业内部开始。 相对于外部环境的变化，企业内部改制的脚步要踩在变化的点上。 2017年，是该传统代理商贸公司的组织再造元年，打破过去的条条框框，这一年，周总将公司进行了拆分，分别成立了7家分公司，以期向集团化和平台化的发展模式迈进。 而平台化发展也有风险，值得所有改革、改制的传统企业参照和思考。 目前很多平台化公司有一个致命的弱点，即缺乏核心竞争力，如果分公司掌控不得力，很容易变成“山头主义“，形成“一方诸侯”，造成公司整体实力的分流，反而适得其反。 以引入外部合作为例，往往，外部合作对象看重的有三点，第一，合伙人；第二，资源；第三，资金。在这三个要素中，人的因素占了很大的比重。但在合作过程中，是公司行为，需要双方在财务、法务、IT以及各个部门之间的对接，人的因素相对被弱化。所以这种合作机制需要相对较长一段时间的前期磨合。 同样，以资本合作为基础的个体项目制，项目结束大多一拍两散，也面临缺乏长久合作黏度和核心竞争黏度的问题。 目前，很多传统公司到了改革的临界点，企业核心竞争力除了对分公司的掌控力和持续发展力之外，还面临着内部人员思维转变的一大难题。 如果不朝向平台化发展，企业活力缺乏，内部机制活力下降，导致效率不高，公司组织架构老化，员工激情不足。实施平台化，效率提高的同时要解决“掌控力”，“集权”和“分权”的问题。而代理商贸公司发展到一定阶段，又势必要做集团、做平台，做长久企业而进行改革。 所以，“效率高”和“难掌控”的矛盾任何一家进行改革的公司都会遇到，也都需要有平衡之道。 专卖店合伙人更有效的利益分享机制 而在传统商贸企业改制中，有一种模式值得尝试、较为成功，即内部选拔制。 与外部引进合伙人机制相比，内部选拔制度恰恰弥补了平台化中外部引进机制的短板，即建立在认同、甚至是高度一致基础上的企业核心竞争力，这种核心竞争力由内而生，在内部合伙人成长过程中已经嵌入每个人的行为准则中，内部的粘性非常强，表现出的是行动的高度一致性。 同时，绝大多数的传统商贸公司属于重资产企业，极度依赖服务和团队，而这种建立在文化基础上的团队更具凝聚力，从而使企业也更具有传承性。 所以，在公司平台化过程中，力、凝聚力、传承力，是核心。 2017年全年，博信达有一项重点举措，即推行合伙人制度。与以往所实施的改革所不同，这次的合伙人制以专卖店合伙为主要形式。 专卖店合伙人制度的推行，建立在其数以百计的区域专卖门店数量基础上，如果说过去的合伙人更倾向于管理机制和模式的改革，那专卖店合伙人制则是搭建平台后具体的落地，通过技术实现的标准化落地。经过17年全年的试行，专卖店合伙人推行效果显著。 周克非强调，与二级商相比，专卖店合伙人与其有着本质的区别。如果说与二级商合作强调的是结果，而淡化了过程，那么专卖店合伙人对过程和结果的比重相当，甚至于过程有时大于结果。 因为采取内部选拔制度，合伙人避免了外部合作的对接不顺畅和反应效率低等弱点。同时，专卖店合伙人只是改变了利益分享方式，对于执行过程，完全趋同于公司内部化。例如，合伙人将主要精力集中在在销售和找客户两方面。由于建立了完善完整的专卖店管理经营体系，对于合伙人的管理也更为顺畅和成熟。 专卖店合伙人有两个最明显的成效。 由于在管理上沿用原有体制，有效的避免了“山头主义“的产生。由于采取组织碎片化管理，以专卖店为单位，采取一人一店，资金、货品采取统一管理，在管理细化的同时也有效的实现了避免权力集中