生产现场管理技能培训课件.pptVIP

主讲：郭辉;一、生产技术型;课程内容;一、一线主管的角色与作用; 主管的角色;与同行竞争;项目;项目;计划;5 职 业 化 能 力;二、一线主管的管理思路与工作思路;愿景、心智模式、心态、信念;1、? 发现问题：根据目标存在的差异找出问题。 2、? 分析问题： ???????? 从流程上找问题： ???????? 分析问题，按重要度排序 ???????? 具体的流程方法： 3、? 解决问题： ?????????必须从操作指导书中说明 ?????????解决后要有人、物、管理制度、工作方法的标准化 ?????????目标明确、思路清晰、流程到位、绩效真实 4、? 推动管理标准化 符合性：改行动或改标准 ;5 Why ?;王科长：你为何将木屑洒在地面上？ 操作工：因为地面有点滑，不安全。 王科长：为什么会滑，不安全？ 操作工：因为那儿有油渍。 王科长：为什么会有油渍？ 操作工：???为机器在漏油。 王科长：为什么会漏油？ 操作工：因为油箱处密封橡胶坏了。 王科长：为什么密封橡胶会坏？ 操作工：因为……;紧急措施：将出现的问题临时紧急处理，避免事态扩大或恶化，紧急措施必须果断有效。 过渡措施：在对问题产生的原因充分了解的前提下，采取措施尽可能挽回造成的损失，并保证同类问题不再发生。 根治措施：针对问题的根源拿出具体可操作的措施，能够从体系上使问题得以根治，消除管理工作中发生问题的外部环境。;9月1-8LINE（36）周生产异常现况;生产异常原因分析及改善对策;2.2 如何有效的进行目标管理;符合SMART的原则； (S) : Specific 具体程度 - 目标是否具体? (M) : Measurable可测性 -目标是否可测量? (A) : Ambitious具挑战性 -目标是否具有挑战性? (R) : Realistic可行性 - 目标是否可行? (T) : Time limited时间期限 - 是否规定目标实现的最后期限?;在三个月内，冰箱生产 效率提高至35台/人*天;制造部门的目标体系;目的是什么；如果不做会有 什么样的影响？ 目标要达到何种程度;2.3 如何有效的进行流程管理;物料跟催单;流程必须依客户为导向 流程的实现需要最大限度的整合资源 目标，流程，职责，这三位是一体的 流程要完整 流程要简洁.涉及的人或者部门越少越好 尽量是同步工程 流程一定要具备可操作性 执行流程在于细节 执行流程必须有相应的工具(控制图表） 流程是个渐进的过程,是公司一个长期效益;工艺流程;2.4 如何有效的进行作业管理;说明：每次检查后，要对不符合项进行分析总结，采取培训、激励和改进措施并公布。 ;三、如何进行高效现场改善;;浪费 1 因过量生产造成的浪费;这种工作从来没干过。 目前没有这种预算。 你是怎么知道的？ 上次已经试过了，不行。 肯定不行，这是明摆着的。 恐怕上边不会答应。 为什么要改？不是很好吗？ 那恐怕只是你的想法。 太忙了，没有时间考虑那个问题。 这种想法行不通。;1、抛弃固有的传统观念 2、从否定现有的做法开始 3、思考如何做，而不是为何不能做 4、不求完美，马上去做 5、立即改正错误 6、从不花钱的项目开始改善 7、遇难而进，不找借口，凡事总有办法 8、问5次“为什么？”，找出根本原因 9、众人拾柴火焰高 10、改善无止境;目前状况;步 骤;3.5 改善工具—QC七大手法;不良 率高;脑力激荡法：指利用集体思考，使思想相互激荡产生连锁反应，以引 导创作性思考的方法。 实施脑力激荡的目的：运用集体??智慧，发挥集体的力量。 实施脑力激荡的四原则： ㈠禁止批评他人 ㈡容许异想天开 ㈢意见愈多愈好 ㈣摈弃尊卑贵贱的观念 脑力激荡实施方法：（如何开好会） 主席应履行的注意事项： ㈠不要“一言堂”；㈡不要延迟会议时间； ㈢指定专人记录； ㈣不比较两人意见孰好孰坏； ㈤留意不讲话的人，让其发表意见；㈥随时烘托气氛。;;方法研究; （一）程序分析符号;（二）工艺程序分析 1.工艺程序图的构成 例如：下图为风扇装箱的工艺程序图：;流程程序分析;磨床;改进：;符号;方法研究;方法研究;肢体使用原则 ;时间研究;改善前;四、生产一线主管基本技能;4.1 现场5S;5S与品质;如何有效的推进5S;第一阶段：做好指导工作;为什么作业指导技法不能很好的运用？;五个一培训法;4.4 设备管理;机械设备——机床、注塑机等大型加工设备 计测器——用作品质判定的测量工具 工装夹具——为了提高效率和品质，从而制作的辅助制造或者装配的辅助工具 工具——如螺丝刀、扳手等 样板或样品