如何打造基于价值观的新领导力.pptVIP

;Page ? *;*;一、从优秀走向卓越的中间状态期企业所面临的挑战与成长瓶颈;;;;华为的十大管理平台—核心竞争力的基石;95年前：主要部门是按当时国内国有企业类同的职能科室和业务单位，北京联营公司和海口联营公司是在当时计划经济背景下在北京和海口分别与当地企业合资的销售公司。 96年创新：由于产品线的扩充，推进了三层管理，即公司——工厂——分厂、车间分级管理，在公司层面增加职能部门，如总经理办公室等，以让公司形成金字塔式管理结构能够支撑企业的运作。公司在资金运用、人事任免、计划、财务、销售、基建方面集权，其他适当分权。已经建立起了经济责任制为主体的管理方法体系。公司在管理上积极尝试标准化、规范化和制度化管理。 ;第一阶段：建立国内各区域销售公司，作为美的进一步下放权利的承载主体。 以营销为突破，试点推进为原则，稳步??施矩阵式变革。 第二阶段：建立统一的内外销营销平台：中国营销总部和国际事业部 美的营销系统整合呈现了三个特点：（1）先改机制、再整组织。即先把空调各地销售中心改制为各地的区域性销售公司，然后再将空调和冰箱的两套内销体系在组织上合并，建立正式组织。（2）先下（各区域销售公司）后上（事业部内销公司）。先整合全国各地的区域销售公司统一管理多产品销售，前端销售统一后，上层的多个产品各自的销售公司整合就水到渠成。（3）先单个产品整合试点，整合后业务流程顺畅后再全面整合其他产品。可以发现，上述整合策略也秉承了美的一贯的务实、稳妥和高效的组织变革原则。 第三阶段：后台职能的协同和整合 将后台的职能进行协同和整合。通过共享职能单元协同各事业部并创造协同效应。到目前为止，美的制冷已经将研究院、电子、模具、包装、仓储等后台职能进行了整合。 ;从1996年开始事业部制试点，经过十年的运作，美的形成了完善的事业部制组织的运行机制，主要包括： 1、事业部价值链一体化运作。强调市场为导向，事业部以市场和客户为驱动，形成了营销、研发和生产一体化的业务运作流程，并建立价值链一体化小组来保证价值链一体化的高效运作。2、经营的责任和权利下放到事业部。通过层层放权，产品事业部拥有该产品相关的研发、生产和销售等职能，并拥有产品定价、产品企划和计划物流等决策权。通过建立“授权经营、委托管理”的管理模式，确立了“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的权力分配方针。3、考核体系上，为了适应“授权经营”，美的建立了完善的经营责任考核制度。美的集团每年与各事业部第一负责人签订年度经营责任制，对年度财务指标（如销售收入、经营利润、现金流等）和风险指标（应收账款、存货周转率等）进行约定，并以年度经营责任制约定的业绩指标来对各单位的进行绩效评价。 4、人力资源体系上，建立了完善的职业经理人等干部的任用、培养和绩效评价体系。;;分工与协同的不同方式;;;二、突破成长瓶颈的基本点与内在力量;二、突破成长瓶颈的基本点与内在力量;突破成长瓶颈的五种基本力量（任正非：一江春水向东流）华为案例 (2).ppt;案例：华为二次创业面临的管理哲学问题;;华为基本法的精髓：力出一孔，利出一孔。;*;*;*;*;*;*;*;*;*;华为的压力差;;华为发展四阶段;华为的文化与人事变革示意图; 持续不断的文化与人力资源变革，激发企业创造力与活力;华为的五种软力量（任正非：一江春水向东流）华为案例 (2).ppt;中国企业从优秀走向卓越面临的高层领导力的十大基本问题;;;;;三、如何打造基于价值观的新领导力（从优秀走向卓越的使命、责任与能力） ; ;*;*;（一）高层管理者的使命追求与事业激情是企业从优秀走向卓越的不竭动力源泉;;*;*;*;*;*;*;*;华为EMT自律宣言 　　华为承载着历史赋予的伟大使命和全体员工的共同理想。十八年来我们共同奉献了最宝贵的青春年华，付出了常人难以承受的长年艰辛，才开创了公司今天的局面。要保持公司持久的蓬勃生机，还要数十年地继续艰苦奋斗下去。 　　我们热爱华为正如热爱自己的生命。为了华为的可持续发展，为了公司的长治久安，我们要警示历史上种种内朽自毁的悲剧，决不重蹈覆辙。在此，我们郑重宣誓承诺： 　　1、正人先正己、以身作则、严于律己，做全体员工的楷模。高级干部的合法收入只能来自华为公司的分红及薪酬，除此之外不能以下述方式获得其他任何收入： 绝对不利用公司赋予我们的职权去影响和干扰公司各项业务，从中谋取私利，包括但不限于各种采购、销售、合作、外包等，不以任何形式损害公司利益。 不在外开设公司、参股、兼职，亲属开设和参股的公司不与华为进行任何形式的关联交易。 　　高级干部可以帮助自己愿意帮助的人，但只能用自己口袋中的钱，不能用手中的权，公私要分明。 　　2、高级干部要正直无私，用人要五湖四海，不拉帮结派。