杨国安-组织能力杨三角-战略人力资源管理.ppt

在相关职能部门和单位之间共享信息和问题 提供获取重要信息的方便，公开的渠道（虚拟团队室、质量预警系统、设计资料库） 举行跨职能/单元小组会议 小组共处一个办公地点 及时向所有相关单位提供透明、一致的信息 减少水平边界的关键杠杆：信息杠杆 要求小组完成联合绩效指标，根据绩效情况给与小组奖励 从客户角度界定绩效指标（客户满意度、质量、成本、速度等） 对各参与方的绩效责任达成共识 平衡个人与团队奖励（60%+40%） 绩效评估应参考内外部客户的意见 以共同的团队/流程目标，共同分享成功，分担失败 1 过度内耗 2 各自为政 3 不稳定合作 4 稳定合作 5 发挥综效优势 跨部门或单位的协作评估 减少水平边界的关键杠杆：奖励杠杆 减少水平边界 – 案例 麦肯锡 地区架构外加上行业组织和专业咨询组织 客户服务数据库 专业知识库 人才数据库 人才属于公司，但各有专注项目，由地方人才组成虚拟团队完成 合伙人评选标准 大家必需互助才能成功 权责 能力 信息 激励 全球专业能力 客户解决方案 基本理念：利益共同体，客户优先 地区 地区 地区 目标：强化全球专业能力 总结和学习要点 问题：要建立所需要的组织能力，公司应该提供怎么样的员工治理环境？ 员工治理对员工行为/思维模式及企业业绩有重要影响 面对经营环境的竞争激烈、快速改变、客户要求日高情况下，组织必须以员工贡献、整合、速度作为新的设计标准 垂直边界的改善旨在充分发挥各层级员工的贡献，激励平凡员工创造非凡业绩 水平边界的改善旨在通过重要流程端到端的整合/单位间综效的发挥，强化组织能力 组织的边界可以通过四大杠杆加以调整：权责、能力、信息、激励 第七讲变革与转型：企业持续成功关键 企业持续成功不容易 看看几组数据，了解企业及其领导人所面临困境： 1981-1990期间，500强企业中50%的公司不复存在或被挤出排名。 90年代，这个数值是 ? ? ? 70% 2000年，财富200强企业40位CEO被解雇 消逝中的企业：朗讯、GM、Koda、摩托罗拉、施乐、DEC、康柏。。。 。。。。它们怎么了？。。。。 外在环境变化了 企业从卓越到衰落的陷阱 4 输家 3 轻量级 企业恐龙 2 赢家 1 强 弱 对 错 组 织 能 力 战略方向/商业模式 能否看到 能否行动？ 勇气/方向/执行 能否巩固 复制？ 竞争力模型 卓越企业的挑战 外在环境变化了 关注了业绩变化吗？ 关注了战略方向吗？ 关注了商业模式吗？ 组织的执行力和调整后的战略方向/商业模式匹配吗？具备战略执行力了吗? 行动了吗？ 看到了吗？ 企业转型的障碍 - - 能否看到？ 行动 过去的成功 结果 因果思维 我们可以努力工作，加大投资以保持持续成功 业务经营总的上下是正常的，问题会很快过去 对手太疯狂，客户不理性，政府政策不公平，我们就是这些因素的牺牲品。。 对失败的解释 过去的经验 现在的挫折 企业须当辨别现在状况，辨清自己的角色是处于赢家、企业恐龙亦或轻量级位置？ 企业转型的障碍 - - 能否行动？ 企业须当跳出自我，打破僵局，在看清自身的状况时，须有“不破不立”的勇气，认准方向，将改革战略贯彻到底。 勇气/方向/行动？ 勇气 方向 执行 已经投入的资源：设备、渠道、品牌、技术 已经建立的关系：合作伙伴、客户、员工、股东 领导团队的既得利益：好日子、权力、专长、职业发展 无法忘记过去 “头痛医头” “治标治本” 转型太慢、太少 未来获利成长空间在哪里？ 跳脱现有思考框架，找到真正解决问题的方法？ 会不会进退两难，加速死亡？能在新领域制胜吗? 将关键资源重新配置？ 如何组织再造？ 如何激励他人共同执行变革？ 行动的几个要素 企业转型的障碍点 企业转型障碍 – 巩固复制经验 不能生根/沉淀：昙花一现 个人学习而非企业学习 不能复制成功经验到其他的地区或市场 不能复制成功经验到其他事业单位或部门 。。。。怎么办？。。。。 协助企业快速建立 新的竞争能力 市场自由化 美、欧、日 金融经济 汇率 财经咨询 同业竞争 兼并整合 策略联盟 科技革新 医药发明 制造成本 品质成本 管理成本 成本压力 开发/生产 服务 事物 品质水准 多样性产品，周期短 高品质，低价格 市场要求 BQ 国际化 人才培训 其他市场开发 市场情报 经营弹性 法令：税法、劳动法 政治：国家政策 环保：环保法规 政府政策 自动化 网络化 经营管理 内 部 压 力 外 在 变 化 挑 战 危机是由危险和机会构成的! 企业领导者的挑战 战略转型与变革 发动 Initiation 创新 Innovat