生产运作计划培训教材.pptVIP

第五章 生产运作计划;第一节　生产计划管理;市场需求预测 ; 生产计划关系到顾客的满意度、企业营销计划和财务计划的实现、是企业物资采购、人力资源、成本计划的重要依据。计划是否科学，决定了企业资源的能否得到合理利用，影响到企业的效率和效益。 ;二、生产计划的指标体系 1.产品品种：产品品名、型号、规格、品种数 2.产品产量：计划期内出产合格产品的数量 3.产品质量：各种产品应达到的质量标准 4.产值：以价格形式表示的产量指标。 总产值 商品产值 净产值 5.出产期：为保证按期交货确定的产品出产期限。 三、生产计划系统的构成;库存状态;生产计划的层次及特征;四、生产计划的编制步骤 1.调查研究、收集资料，确定目标 （1）需求分析与预测 ①上级下达的计划任务、建议数字、有关指标。 ②用户的直接订货 ③市场???求预测 （2）资源分析 （3）能力分析 2.统筹安排，初步提出计划指标 内容：品种的选择和搭配；产量指标的选优和 确定；产品出产进度的合理安排；车间之 间的选择等。;3.综合平衡确定生产计划指标 （1）生产任务和生产能力的平衡 （2）生产任务与劳动力之间的平衡 （3）生产任务与物资供应之间的平衡 （4）生产任务与生产技术准备的平衡 （5）生产任务与资金占用的平衡 4.报请批准，确定计划 5.实施计划，评价计划 ;一、概念 生产能力是指在理想状况下，在一定期间内一个系统的最大产出量。 生产能力计量单位：件、台、套、吨等。 汽车制造：辆（台）/班 钢铁：吨/周 餐馆：进餐石油：加仑/天 人数/天等等。 ;二、生产能力的种类 1.设计能力 是指工业企业基本建设时，设计任务书与设计文件中所规定的生产能力。它是企业新建、改建和扩建后应该达到的最大年产量。 2.查定能力 是指企业生产了一段时间以后，重新调查核定的生产能力。企业的产品方向、固定资产、协作关系、资源条件、劳动状况等方面发生了重大变化，在这种新的条件下可能实现的最大生产能力。 3.计划能力 是指企业在年度内依据现有的生产技术组织条件，实际能够达到的生产能力。它是以现有生产条件，并考虑到在年度内能够实现的各种技术的、组织的措施的效果来确定的。;三、生产能力的核算 1.单一产品生产下的设备组生产能力：; 多品种成批生产的设备组生产能力 2.代表产品法： 例：某设备组共有加工设备18台，加工甲、乙、丙、丁四种产品，计划产量分别为：1000、900、1800、400台，各产品单件加工时间分别为：10、30、20、25台时，两班制生产，设备停修率为10％，试计算该设备组的生产能力。;解：以丙产品为代表，设备组生产能力计算如下：;计算以代表产品表示的计划产量任务：; 3.假想产品法： 当加工对象为单件小批多品种条件下，由于生产对象多为一次性生产，因而不容易确定代表产品，此时，可采用假想产品法确定设备组生产能力。 假想产品的单件工时：; 例：某设备组共有16台设备，两班制生产，时间损失率为10%，生产A、B、C、D四种产品，年计划产量分别为：NA=750、NB=600、NC=1200、ND=450，各产品单件工时分别为：ta=20台时， tb=25台时， tc=10台时， td=40台时。用假想产品法求生产能力。;折算成用各真实产品表示的生产能力：;四、能力与负荷的平衡 1.能力与负荷平衡的目的：衡量生产计划的可行性。 2.产量平衡： 负荷：计划产量 能力=设备年有效工作小时数 /单位产品台时定额; 3.工时平衡：将计划产量转换成工时数，并与设备的年有效工作小时数进行比较。 负荷 = 计划产量×单位产品台时定额 能力 = 设备年有效工作小时数 4.能力与负荷的平衡： 当负荷生产能力时，应设法利用富裕的生产能力，避免浪费。 当负荷生产能力时，应采取措施：扩大生产能力、加班加点、转包、调整任务。 调整能力和负荷使其差额尽可能小。;第三节 MTS企业年度生产计划制定;对企业未来较长一段时间内的产出内容和产出量所作的大致性描述 产品：以系列为单位 时间跨度：通常为一年或16个月 计划时间单位：月、双月、季;项 目; 2.一般的制定程序 (1)确定每个时期的需求(预测) (2)确定每个时期的能力(正常工作时间, 加班时间, 转包合同) (