企业战略实施：人员丶信息丶激励系统.pdf

企业战略实施：人员、信息、 激励系统 • 8.1 战略性人员配置 • 8.2 信息决策过程 • 8.3 激励系统 • 8.4 实例：西南航空的激励 8.1人员 • 技能与意愿是关键因素 – 需要何种技能：生产/营销/财务等；管理 – 需要何种水平的意愿：高、中、低 • 人员管理方法 – 培训和发展或替换 – 招聘和选择 – 评价与训导 – 解雇和退休 附：问题的提出 • 联想的“建班子”理论 – 联想本身的实践与总结：第一位；核心；团结 的有战斗力的班子； • 柳传志对史玉柱的忠告及健特的实践 – 五人领导班子； • GE等一些西方企业的实践 – CEO选聘/领导力的培养 • 人力资源左右战略成败：《财富》调查，战略实 施失败73%归于人力资源无法与战略配套 战略性人力资源配置的主题 • 领导班子的组成与搭配 • 总经理继任：决策主体、方式、特征与 结果 • 人力资源主管的任务与素质 • 未来领导人才的培养 • 战略— 能力与意愿相结合 有效管理者及团队的配合 ——“建班子”问题 • 高阶层：理念、个性、经验、知识、能 力、传承、成员组成与关系 • 擅长创业或守成者 • 管理者/领导者的配合 • 不同职能背景的配合：生产、营销、财务、人事 等 • 国际/ 国内经验 • 空降兵/ 内部成长者的配合 附：科特论复杂组织中的管理与领导 管理 领导 制定议程 计划、预算过程 确定经营方向 与战略 关系网络 组织与人员配备 联合群众，形 成联盟 执行 控制、解决问题 鼓励和鼓舞 结果 维持秩序 引起变革 附：领导者与管理者 • 权力基础的差异：管理者主要利用合法 权、奖赏权、强制权；领导者主要利用 感召权、专家权等 • 理想情况下，管理者都应是领导者（反 之，并不成立） • 实际组织中，需要领导/管理的互补 • 灵魂（Soul）、远见（梦幻）、热情/ 头 脑（mind ）、理性、分析等 附：领导的特质理论 • 不同方面的特征：进取心，领导愿望 （魄力、野心与精力），诚实与正直， 自信（精神与心理健康），智慧，工作 相关知识。 • “领袖是天生的，不是培养出来的”？ • 选人标准：才/德的关系； 人力资源主管的工作原则 • 结合战略的时间轴、层次轴与功能轴的 搭配，并且掌握以下的原则进行工作 • 高一格：提高到总经理的层次看事情； • 先一步：在企业未遇到问题时便提前做 好准备； • 全方位：上下左右都要兼顾 附：公司对未来领导人才的培 养 • 复杂的人员补充工作 • 良好工作环境 • 挑战机会 • 领导素质的早期发现 • 有计划培养 韦尔奇论GE 的人力资源管理 • 我强调过许多观点，但我尤为注重把人作为GE的核心 竞争能力，在这一点上我倾注了比任何其他事物都多 的热情。GE的体制在这一方面发挥了重要作用。 • 必须有一种合理的制度使员工们都懂得游戏规则。这 一过程的核心是人力资源循环：4月份在每一个主要公 司的所在地进行全天的C类会议；7月份两个小时的电 视C类会议（追踪）；以及11月份的C-Ⅱ类会议，全面 检查4月份所确定的事项。 • 对人的高度注意——在无数的环境下考验每一个人— —形成了GE的管理理念。 • 我们造就了不起的人，然后由他们造就了不起的产品