战略选择培训课件.pptVIP

第三章 战略选择 二、发展战略的主要途径 （一）发展战略可选择的途径（二）并购战略（三）内部发展战略（四）企业战略联盟  （一）发展战略可选择的途径 1.外部发展（狭义内涵：并购）　　外部发展是指企业通过取得外部经营资源谋求发展的战略。　　2.内部发展（狭义内涵：新建）　　内部发展指企业利用自身内部资源谋求发展的战略。　　3.战略联盟　　战略联盟是指两个或两个以上经营实体之间为了达到某种战略目的而建立的一种合作关系。 （二）并购战略（掌握） 1.并购的类型　　2.并购的动机　　3.并购失败的原因 　 按并购双方所处的产业分类 横向并购 指并购方与被并购方处于同一产业 纵向并购 指在经营对象上有密切联系，但处于不同产销阶段的企业之间的并购。前向并购、后向并购 多元化并购 指处于不同产业、在经营上也无密切联系的企业之间的并购 按被并购方的态度分类 友善并购 指并购方与被并购方通过友好协商确定并购条件，在双方意见基本一致的情况下实现产权转让的一类并购 敌意并购 恶意并购，通常是指当友好协商遭到拒绝后，并购方不顾被并购方的意愿采取强制手段，强行收购对方企业的一类并购 1985年Atlantic Kichfield公司为了避免敌意并购袭击，一次性举债40亿美元用于回购股票，将公司负债比率从12%提高到34%。1986年固特异轮胎和橡胶公司为抵御Jmaes Goldsmith的敌意并购，出售了三个经营很好的子公司，用这笔钱回购2000万股公司股票。 固特异轮胎和橡胶公司，在反收购中获胜，除了成功的财务手段之外，还得力干充分调动了员工的积极性，员工们愿意将工资全部拿来购买固特异的股票。甚至固特异的产销商门也向收购方宣告：你们可以买下一个大公司，但你们绝对买不了中们的心!因此目标公司可以在社会舆论上大作文章，增强员工和外界对本公司的信心，从而团结起来一起对抗敌意并购。 按并购方的身份分类 产业资本并购 一般由非金融企业进行。目的是获得产业利润 金融资本并购 一般由投资银行或非银行金融机构进行收购。目的是获得投资利润 按收购资金来源分类 杠杆收购 收购方在实施企业收购时，如果其主体资金来源是对外负债，即是在银行贷款或金融市场借贷的支持下完成的 非杠杆收购 收购方的主体资金来源是自有资金 2.并购的动机 （1）避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会，规避各种风险。　　（2）获得协同效应。 1+1》2  ——用系统理论剖析协同效果 第一，并购后的两个企业的“作用力”的时空排列得到有序化和优化，从而使企业获得“聚焦效应”。（统一调配）　　第二，并购后的企业内部不同“作用力”发生转移、扩散、互补，从而，改变了公司的整体功能状况。 （优势互补与共享）　　第三，并购后两个企业内的“作用力”发生耦合、反馈、互激振荡，改变了作用力的性质和力量。（互相促进、再创新） （3）克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力。　　——个体理性导致集体非理性 3.并购失败的原因 （1）决策不当的并购　　（2）并购后不能很好地进行企业整合　　（3）支付过高的并购费用　　（4）跨国并购面临政治风险 （1）决策不当的并购。 　　波特的“吸引力测试”：理想的收购应该发生在一个不太具有吸引力但能够变得更具吸引力的行业中。　　①“进入成本”测试。为收购企业而支付的溢价是一个很重要的考虑因素。　　②“相得益彰”测试。　　收购必须能为股东带来他们自己无法创造的好处。 以中信集团下属的中信泰富收购澳洲铁矿公司为例，2006年3月，中信泰富斥资4.2亿美元收购两家澳大利亚铁矿石公司，适逢国内钢铁需求强劲，铁矿石价格处于上升期。但后期由于项目开采难度加大，原计划2009年上半年的投产期一拖再拖，直至2012年11月才投产，但彼时中国钢铁需求已大幅下滑，铁矿石价格也由高点下跌了36%。 当年，中信泰富与澳方谈判陷入进退两难的被动局面时，武钢、鞍钢、宝钢、中钢等央企也看中了这家澳大利亚公司。在他们竞相抬价后，澳方顺势进一步抬高资产价格，最终，中信泰富的成交价格比初始价格高出1/3。 （2）并购后不能很好地进行企业整合。 上汽集团：并购双龙　　 上汽集团：并购双龙，整合不利 2004年10月28日，上汽以5亿美元的价格高调收购了韩国双龙48.92%的股权。此次收购，上汽的本意是借此迅速提升技术，利用双龙的品牌和研发实力。但并购之后主要遭遇了两个问题：首先，对并购的收益估计过高，双龙汽车虽然拥有自己的研发队伍，在技术和研发上较好，但缺少市场;其次，上汽在收购双龙之前对自身的管理能