酒鬼酒战略研究报告.pdf

酒鬼酒股份有限公司 经 营 战 略 纲 要 （2008 年至 2010 年） 草 稿 2007 年，重组改制之后的酒鬼酒股份有限公司进入了一 个全新的发展阶段。 2007 年企业完成了领导班子组建、中层干部招聘、恢复 生产、建章建制、产品研发、招商宣传、新产品上市等准备 工作。这一年，可以说是“准备年”。 2008 年是“起势年”，要在市场上形成较强的气势，实 现品牌回归，销售上要做出明显的走势； 2009 年是起飞年，各项经营要实现重大突破； 2010 年是腾飞年，在全国市场要有更大的斩获，确立在 高端白酒阵营“前三强”的地位。 从目前至 2010 年，企业经营战略规划的科学与否，实 施的成功与否，将决定酒鬼酒能否顺利实现上述第一个三年 规划的战略目标，顺利进入高成长阶段的大问题。目前，研 究制定 2008 年—2010 年的经营战略规划对科学安排各项经 营工作是至关重要的。 1 第一章 明晰战略思想 正确的战略来源于正确的战略思想，从战略层面回顾 与研究酒鬼酒经营的得与失，有助于明晰和确立今天的战 略方向。 一、酒鬼酒公司在九十年代中后期曾获得巨大成功， 其主要原因是，采用了艺术家黄永玉的品牌创意，在白酒 界率先以“文化营销”为切入点，实施了正确的品牌战略， 并以品牌战略为核心，制定实施了正确的产品战略和市场 战略，从而一举成为中国白酒界的高端知名品牌，奠定了 自己在白酒行业中的地位。 在此之后，企业之所以又逐渐陷入困境，除体制等原 因外，主要是经营战略出了问题。在 1997 年成功上市后， 为了迅速扩大规模，盲目扩张，实施了多元化发展战略。 当时提出的口号是“低成本快速扩张”，误认为经营项目 多了，规模就大了，企业就强了。陆续兼并了周边的几个 酒厂，匆忙进入了医药、印刷、陶瓷、地产、茶叶、啤酒 等多个行业，其结果是项项亏损，迅速分散消耗了企业的 财力、物力、人力资源，最终严重影响了酿酒主业的发展， 失去了自己的核心产业优势，错失了历史性的发展良机。 当时多元化的战略思想还体现在了品牌“多元化”、 产品“多元化”和市场“多元化”。相继面市的品牌多而 杂，透支了酒鬼主品牌的影响力；产品线长而乱，弱化了 2 消费者对主力产品的识别力与认知度；在市场上四面出 击，几乎每个分公司都亏损，没有建设与维护好一个重点 市场。最终导致产能与销能不成比例，投入与回报不成比 例，现金流日渐枯竭，企业难以维计。 可以定言，是“多元化”的错误战略思想害了酒鬼。 今天，企业重组改制之后，出现了许多有利因素，但 是面临的形势依然十分严峻。应当清楚，在销售没有出现 大幅度增长，现金流没有得到本质改善，造血机能还没有 正常建立的情况下，企业的整体资源状况仍然不容乐观。 那么，企业现阶段应该明确什么样的战略思想，采取 什么经营战略呢？正确的战略一定是和可调用的资源能 量相匹配的，反过来，一定是能够将有限资源的价值整合 发挥到最大化的。由此深入思考，现阶段我们只能而且必 须有所为，有所不为。这样，在诸多战略中，可供我们选 择采用的只有一种，这就是“聚焦战略”。 “聚焦战略”的核心思想是，将有限的资源（人、财、 物）科学整合聚集到一个点上发力，寻求突破性进展，不 求全胜，但求必胜。 这一战略思想是基于酒鬼酒多元化战略的历史教训 产生的，是基于现阶段企业的资源整体状况提出的，是基 于企业的长期发展需要提出的，也是基于目前白酒的市场 竞争态势提出的。 二、我们还应该注意到，历史上酒鬼酒公司生产经营 3 的综合成本比业内许多企业都是高的，就是说，成本控制 水平很大程度上低于竞争企业。比如，有的产品，同样的 出厂价其他企业可获得正常利润，而我们则连续几年单品 亏损。经营管理总成本偏高，甚至浪费，也是把酒鬼公司