有效的管理沟通与实践策略（下）.pdf

儒思HR人力资源网 你来到王姓副总经理的办公室，你进门后这样告 诉他诉他：： ““王总王总，，问题是这样的问题是这样的，，解决方案是那样的解决方案是那样的。。我我 们想获得你的同意。”他会回答：“还没到时候，我们 还没有准备好还没有准备好。。””接着接着，，他会问他会问：： ““你跟甲谈过吗你跟甲谈过吗??跟跟 乙呢?跟丙有没有谈过?”这时，你就得巩固你所有的 基础基础，，你可以这样回答你可以这样回答：： ““我们已经和甲我们已经和甲、、乙乙、、丙都谈丙都谈 过了，并且就解决问题的方案取得了一致意见，现在想 听听您的意见。”这时，他又会问：“那么，丁的意见 又如何呢又如何呢??””如果你没有跟丁谈过如果你没有跟丁谈过，，他就会说他就会说：： ““嗯嗯，， 我认为我们还没有准备好，还要进一步研究研究。”但 如果你说如果你说：： ““我们跟丁也谈过了我们跟丁也谈过了，，他完全赞成他完全赞成。。””这时这时，， 他就会说：“那我们还等什么呢?干!” 某公司一位姓张的高工，负责新产品开发的总体技术工 作。由于产品的不断更新换代，公司决定开发换代新产品。 于是公司总工程师找到这位高工于是公司总工程师找到这位高工，，要他负责这个产品开发的要他负责这个产品开发的 具体技术工作。这位高工非常乐意，“其实，我早就认为应 该搞这个产品了。”他这样说了之后，马上接着说：“那么， 给我安排一批助手给我安排一批助手，，我们明天就讨论技术方案我们明天就讨论技术方案。。””果然果然，，此此 后的一周时间内，他们就拿出了总体设计方案，并开始工程 化设计化设计。。 一个月后，公司总工程师又找到这位高工，“老张，通 过情报收集，我们发现国外已经搞出了这种换代新产品，而 且国内已有厂家引进了这种技术且国内已有厂家引进了这种技术，，看来看来，，我们得放弃这个项我们得放弃这个项 目，搞另外一个”。老张很失望，但一想也对，“跟在人家 屁股后面搞，确实没意思”。于是，他马上又着手组织搞另 外一个外一个。。 结果是，三天后，公司又通知他不要搞了，因为……而 此时，老张已经把第二个项目的初步设想搞出来了。 不同管理风格上司的特点  创新型：有全局性眼光、动作快、非 结构化风格结构化风格  官僚型：结构化风格、动作慢、关注 过程与细节过程与细节  整合型：动作慢、非结构化风格、关 注过程导向注过程导向、、有全局眼光有全局眼光、、能够变革能够变革 并适应变革  实干型实干型：动作快动作快、、结构化风格结构化风格、、关注关注 细节和结果 与上司以及上司的上司沟通与上司以及上司的上司沟通 讨论讨论：你你是公司市场部的职员是公司市场部的职员，，大学本科毕业已经有三年了大学本科毕业已经有三年了。。 你部门的经理是初中毕业，很有闯劲。由于年龄、文化程 度等方面原因度等方面原因，，你对经理在管理过程中的一些做法有不同你对经理在管理过程中的一些做法有不同 意见，比如，经理更多地采用经验式管理方法；在激励方 面，过于注重过程导向，却忽视结果导向，缺乏目标激励。 你曾经与经理谈起过自己的想法，建议采用目标管理思路， 从结果导向对员工进行考核激励，但经理好像没有反应。 对此你感到非常不满对此你感到非常不满，，一段时间来一段时间来，，你一直在考虑你一直在考虑，，希望希望 与公司主管经营的副总经理作一次沟通。 现在现在，，考虑这样两个问题考虑这样两个问题：：(1)(1)与上司的上司沟通与上司的上司沟通((副副 总经理)是否合适?(2)如何与副总经理沟通?根据管理沟通 的一些启发的一些启发，，建议设计一个与上司的上司沟通的办法建议设计一个与上司的上司沟通的办法。。 与上司沟通策略 1. 目标确定标确定  取得间接上司对你建议的认同  避免直接上司给你“穿小鞋” 2. 分析沟通对象的特点  充分掌握间接充分掌握间接上司和直接司和直接上司的背景司的背景  了解直接上司不愿意接受你的建议的原因  了解直接上司和间接上司之间的关系了解直接上司和间接上司之间的关系  了解间接上司对越级反映问题的态度及其处 理艺术 33.分析自身地位和特点分析自身地位和特点  弄清楚“我是谁?”和“我在什么地方?”  弄清楚自身的可信度弄清楚自身的可信度  弄清楚你对问题看法的客观程度、深入程度 和系统程度