咨询公司绩效管理体系培训.ppt

* * * * * * * * * * * * * * * * * 有效的关键业绩指标的基本特征 原则 解释 职责业绩的体现力 从被衡量前后的职责界限出发，选择对其业绩好坏最具有体现力的指标 重要性 指标应是所衡量的业绩的重要驱动因素，并与有关单位的使命/活动的战略方向是一致的 可衡量性/可定量分析性 指标应可以被及时准确客观的衡量 可理解性 指标应对被衡量者是简单明了的 可控制性 被衡量者应有能力在合理时间范围内影响指标，并导致业绩的改进 关键业绩指标必须满足以上所有的原则才能有效地驱动业绩的改善 * 关键业绩指标权重设定 设定通则 负有损益责任的正副职经理的效益类指标权重大 越往基层营运类指标权重相对效益类指标权重逐渐增大 在每类指标中分主要及次要两级。 主要指标权重一般为次要指标的两倍。同级指标的权重一般相等 效益类 营运类 组织类 考核类别 指标的选择及权重考虑：充分体现指标对公司价值创造的影响 投资资本回报率（ROIC）是最重要的财务指标占最大权重，因为它能综合反映营运效益及投资效益 利润总额（EBIT）与自由现金流（FCF）都是需向资本市场披露的重要财务数据，但与ROIC相比，相对片面，所以权重略低 根据公司当年战略侧重点确定权重 总体内容少，权重小 员工满意度较为重要 * 管理人员关键业绩指标类别间的权重依其职层的不同而不同 职等 权重分配（100%） 效益类 营运类 组织类 总裁 60% 30% 10% 业务板块总经理 60% 30% 10% 业务板块副总经理 40% 55% 5% 产品部经理 30% 65% 5% 举例 * 关键业绩指标值由基本目标与挑战性目标共同构成 举例 200 100 0 基本目标 挑战性目标 业绩指标完成情况 业绩得分 基本目标 挑战性目标 定义 对应业绩分值 正好完成对岗位所期望的工作水平 考虑可达到性 根据公司预算和经营计划而定 100 对完成业绩的最高期望值 考虑挑战性 参照业绩围绕基本目标的变化弹性而定，应高出公司预算和经营计划目标 200 基本目标越接近零，挑战性目标与基本目标的比例越大 历史业绩越好，业绩提高的余地越小，挑战性目标与基本目标的差距越小 * 目录 绩效管理体系介绍 KPI指标设定原则 实施关键点及讨论设题 * 推广业绩管理体系的必要要素 人员 组织 信息 需要业务板块及业务单元人事系统熟悉并掌握整个体系运作流程及其与薪酬制度的衔接 需要业务板块及业务单元各单位各部门管理人员充分参与并支持工作的开展 需要理清组织机构及工作职责中界面模糊、层级混乱的部分 需要公司上下对业务战略与计划充分沟通达成共识并树立以业绩为衡量标准的意识 需要完善财务信息系统并规范生产经营统计工作，以提供客观充分的考核依据 * 提高绩效管理水平，注重需要培养的五个能力 分解目标与制定目标的能力 　　绩效管理是将企业的战略规划、远景目标和员工的绩效目标有效结合起来，员工的目标就是企业的战略目标的分析，因此，经理必须掌握分解战略目标和制定部门目标与员工目标的能力。 帮助员工提高绩效的能力 　　帮助员工提高绩效的过程就是经理的管理过程，如何有效地帮助员工实现绩效目标需要经理费一番脑筋； 沟通的技能 　　管理即是沟通，而沟通的技能却恰恰是很多经理所欠缺的，所以，要想管理好员工的绩效，经理必须不断研究沟通的技巧、方法，提高沟通的技巧； 评估员工绩效的能力 　　员工的绩效最终要通过评估检验，经理必须掌握如何才能更加公平、更加公正地考核员工，给员工一个说法。 绩效分析与提高的能力 　　为使绩效管理更加合理有效，经理还必须会分析绩效，找出绩效管理中存在的不足，以便查漏补缺，不断完善提高。 * KPI研讨是公司计划目标会议的一项重要内容，是目标达成一致的关键过程 公司KPI研讨程序： 确定公司经营类目标 分组分解目标的关键成功要素（KSF） 汇报讨论，确定关键绩效指标 确定指标目标（质量、时间、数量），形成公司计划目标 部门KPI研讨程序： 确定部门业务目标 分组分解目标的关键成功要素（KSF） 汇报讨论，确定关键绩效指标 确定指标目标（质量、时间、数量），形成目标，形成部门业务目标 * 业绩合同举例 受约人姓名： 发约人性名（1）： 权重类别 职位：财务总部总经理 效益类指标：20％ 营运类指标：25％ 组织类指标：5％ 工作目标完成效果评价：50％ 工作代码： 职位：总裁 级别： 业务单位：五矿总公司 发约人姓名（2）： 职能部门：财务总部 合同有效期： 职位： 签署日期： 关键绩效指标 权重 单位 基本目标 挑战性目标 实际 分数 加权平均 效益类指标 集团总体投资资本回报率 15% 百分比 集团总体现金净流量 5% 万元 营运类指标 本部门管理费用 10% 元 总融资成本 5% 百分比