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2015-8-20 * 1）? 两手空闲 2)????? 单手空闲 3)????? 作业动作停止 4)????? 动作太大 5)????? 左右手交换 6)????? 步行多 精益生产专家 7)????? 转身角度大 8)????? 移动中变换“状态” 9)????? 不明技巧 10)? 伸背动作 11)? 弯腰动作 12)? 重复/不必要的动作 任何不产生价值的人员和设备的动作 一般来说作业者 有一半的时间是 “无效的” ！ 7)?? 动作的浪费 Waste of Motion 2015-8-20 * 一切事后管理都是浪费、管理的本质是防范于未然、提高过程可靠性 管 理 浪 费 内 容 【a】 无计划 对需要开展的工作没有作出时间和内容上的安排（5W1H)，导致业务进程的反复与耽误。 【b】 等待指示 工作实施过程中因某些必要的指示未到而导致等待发生造成的浪费； 【c】 信息不足 工作实施过程中因所需信息、数据不足导致工作无法顺利开展或等待造成的浪费； 【d】 分段处理 片面将业务处理时间集约化，官僚主义。如仅周一开业，从而造成相关业务等待或停滞（周一以后的生意只好等待一周或干脆取消）造成的浪费 【e】 高峰作业 业务量过于集中而造成业务不能顺畅及时完成或业务质量下降的浪费，如指挥的人多干活的人少； PM人手不够 品管人手不够 仓库人手不够 2015-8-20 * 浪费产生与固化的过程 问题发生 解决问题的长久对策?? 回避问题 没办法应付了事 好象应该有必要 逃避产生浪费 暂时增加库存应对一下 应该保持库存 领导说的 认可浪费 即成事实 库存已成习惯与应该 习惯化惰性造成浪费 长期存在谁也不认为不合理 形成浪费 管理制度 无意识浪费 2015-8-20 * 我们企业中真的存在那么多的浪费吗？ 我们真的还有这么大的降成本空间吗？ 我们可以从那些方面开始进行改善呢？ 转变一个视角，仔细观察企业的流程，我们会惊奇的发现我们企业中真的存在这么多的浪费。 多数人熟知过去，只有少数人能够预测未来。 多数人因为看见了才相信，只有少数人因为相信而看得见。 多数人期望从别人处得到答案，只有少数人会自己去发掘答案。 多数人遵循既有的游戏规则，只有少数人能够创造新游戏规则。 2015-8-20 * 2015-8-20 * 谢谢各位 Thank you! 8.4 * * 但真正对增值起作用的时间仅占总周期的1-5%。并且加工效率越高，非增值过程时间所占比例越大。在仅仅1-5%的空间里的改进对于减少整个过程的周期的潜力越来越小。 对浪费的更加细致的划分应该以上面的方式进行思考,我们的目的是消除浪费,但我们的针对对象是非必要的非增值部分;而必要的非增值部分我们只有通过减少或压缩来达到消除浪费的目的! 我们认为真正降成本的空间在“非增值”活动。丰田号召消除浪费的贡献就在于将改进的着眼点转移到非增值活动上去。在占95%时间的非增值活动里挖掘潜力会收到事“半”功倍的效果。 * 原因：工艺工程规划不合理，导致布局不合理 比如说我要从这里到那里，本来走直线最好，但一开始做规划时这里设置了一个车间，我就不得不绕道 怎么判断不合理运输呢？我到一家企业，我会去了解：运输车辆的数量、配送工的人数 如何做：运输路线图 * 现金流是一个企业的血脉 * 本质的原因：企业各部门追求部门利益的最大化 解释长鞭效应 库存就象毒品， * 精益生产方式认为：“库存是万恶之源”。这是丰田对浪费的见解与传统见解最大不同的地方，也是丰田能带给企业很大利益的原动力。 产生不必要的搬运、堆积、放置、防护处理、找寻等浪费。 　　1、当库存增加时，搬运量将增加，需要增加堆积和放置的场所，需要增加防护措施，日常管理和领用时需要增加额外时间等，甚至盘点的时间都要增加，这些都是浪费。 2、使先进先出的作业困难。当库存增加时，以铜管为例，新入厂的铜管压在原来的铜管上，先入库的要想优先使用，就必须进行额外的搬运。而如果为省事，先使用新入厂的铜管，原来的铜管长期放置会带来质量等一系列问题的发生。 3、当库存增加时，用于生产经营活动的资金会大量沉淀在库存上，不仅造成资金总额增大，还会增加利息和库房的管理费用。而这些常常是隐含在公司的管理费用中，只有专门列出，才能发现存在问题的严重性，进而正视它，并努力解决。 4、当库存增加时，库存量会大于使用量，甚至会造成长期的积压，特别是当产品换型时，这种问题可能会显得更加严重。本公司在国产化和C型机向G型机转换过程中，就因为原来库存过多而造