[知识管理]知识稽核.ppt

* * * * * * * * * * * * * 知識稽核 為何要知識稽核 當企業處於下列情況，就需要知識稽核 正在設計知識策略 正在架構KM的藍圖 計畫要建立全公司的KM系統 尋找並善用對於進出市場的已知之知識 嘗試找出跳脫企業衰敗之道 努力補強自身的競爭弱點 面對知識密集且在學習曲線遙遠領先的競爭者所帶來的競爭 知識稽核與分析流程中所包含的一系列步驟 定義知識稽核的目標 找出財務或其他限制 開始知識稽核 決定「理想狀態」 挑選「所依循」的衡量 指派期望的高價值 挑選稽核的方法 挑選稽核的構面 挑選稽核的方法 進行稽核 將知識資產文件化 進行知識稽核 知識資產 衡量知識的成長 波恩的知識成長階段討論 階段 註解 知識典型的型態 1. 完全無知 並不存在 2. 覺醒 與純藝術類似 主要是內隱性的 3. 衡量 是技術之前的階段 主要是書面的 4. 控制方法 適用科學方法 有書面的、也建立在硬體之中 5. 流程能力 有在地的秘訣 硬體與操作手冊 6. 流程特色 已知的降低成本之代價 實證方程式 (量化的) 7. 知道為什麼 採用科學的方式 程序、方法、科學配方與演算法 8. 完整的知識 終極境界 從未出現過，但你可期望達到此境界 根據每階段與每階段的效益來對知識工作或流程進行評比 知識的階段 ?1 ?2 ?3 ?4 ?5 ?6 ?7 ?8 生產的本質 專業知識為主 流程為主 員工的角色 要做每件事 解決問題 學習與改善 知識的位置 內隱性 書面的與口頭的 在資料庫或軟體之中 問題解決的特質 試誤法 科學方法 查檢表 自然的組織型態 有機式 機械式 學習式 自動化的適應能力 沒有 高度 移轉的容易度 低 高度 適合的產品種類 高 低 高 品質管制 排序 統計品管 向前回饋 在波恩的階段中，相鄰的兩階段間之差異是很細微的，上表所示的流程何時結束，這是很主觀且有爭議的。然而，所有的分類方式都有近似的階段。 衡量知識的成長 衡量知識的成長 衡量的智慧構面 貴公司的初始地位 你的競爭者的地位 (你無須內部財務資訊) 在此架構中，貴公司的進展 在此架構中，讓貴公司向上提升的步驟與方向 知識成長的階段：貴公司處於什麼地位呢？ 階段 知識階段 知識特色 知識所在位置 工作流程 學習方法 0 完全無知 無法分辨好壞 未定義 未定義 未定義 1 純藝術 純藝術 在專家的腦袋中；十分內隱，難以清楚說明。 根據試誤法 維持重複的流程。希望能出現一些型態。 2 覺醒 有能的相關變數清單 在專家腦中 (內隱)，儘管只很有限但專家可以用文字、圖形等方式表達。 專家能描述使流程順暢的情況，有某種程度的隨機性存在，從在問題早期中有效的方法開始。 由專家，而非其他人，來重複流程。希望能出現一些型態。 3 衡量 是技術形成之前的 藉由標註變數與結果的相關性，你能決定哪些變數比較重要。 開始出現型態；專家對成功的流程為何成功有不同的看法。 同上。你可以更有創意，並扭轉流程看看有何改變。 4 控制方法 適用科學方法 內容有書面的，或是內建於軟體/硬體中。 有部分基礎流程的知識可以被延伸、明文化、並且寫下來。還有，所謂「秘訣就會出現」。 對於已經做了些什麼，又發生些什麼，以及最後的結果，要保留良好的紀錄。 知識成長的階段：貴公司處於什麼地位呢？ (續) 階段 知識階段 知識特色 知識所在位置 工作流程 學習方法 5 流程能力 有在地可重複的秘訣 發展根據經驗而得的在地秘訣；他通常很有效，但不是絕對；依循能夠獲得期望成果的觀念開始出現秘訣可能會也可能不會正式且完正地被寫下來。 產生令人半信半疑的秘訣。秘訣中的步驟可能是隨機或不一致的。利用這種可重複的秘訣 (有些是外顯式秘訣)，工作流程可被完整擷取。 使用前一階段所維持的紀錄；決定可行的靜態模式。 6 流程特色 降低成本的代價；如何處理現存的突發事件之有限知識與已開發的秘訣。 知識以詳細地記載於秘訣中：它通常有效，但不是絕對；流程的應用幾乎是秘訣的應用之制式任務。 非常機械化；高度自動化：使用極具時效的方法。 使用以驗證的方法；讓方法 (秘訣)持續的應用，能使秘訣中的缺點與問題顯現出來。 7 知道為什麼 科學；可能是自動化；發展正式或非正式的量化模式。 大部分相關知識都記入文件中；大部分內隱知識都被轉為外顯知識；幾乎大部分的知識都被明文化，並被建入電腦軟體中；如何處理現有突發事件的知識很強、很豐富。 在電腦軟體與流程手冊中進行明文化。 比上述的更多；同樣地，所獲得的也會更好。 知識成長的階段：貴公司處於什麼地位呢？ (續) 階段 知識階段 知識特色 知識所在位置 工作流程 學習方法 8 完整的知識 終極境界 幾乎不可能存在 無須知識管理或知識管理者：知識管理已成為企業的一部份，它被完美地執行，堪稱是空