实施方法论7.0咨询实施方法指南.pptxVIP

咨询实施方法论7.02011年度咨询实施事业部2011年 月 日目录用友咨询实施方法论7.01 概述2 实施路线3 实施方法指南1.1概述ERP项目的实施是一个复杂的系统工程，尤其是大型ERP项目更是如此。在企业引入ERP系统的过程中，实施是一个极其关键也是最容易被忽视的环节，无数事实表明，实施的好坏最终决定着软件产品思想的充分发挥，从而直接决定着ERP项目的成败！ ERP业界有一句行话：“三分软件、七分实施”，也有一个实施成功等式：企业ERP系统的成功应用 = 有准备的企业 + 合适的软件+ 成功的实施方法，三个条件缺一不可。在前面两个条件既定的情况下，项目能否成功，则取决于咨询实施顾问的实施能力和对实施方法的灵活运用。实施过程中引入管理咨询概念，厘清企业的战略、组织架构、管控模式、业务流程、IT需求等，实现企业管理模式可以E化的业务模式，利用ERP管理软件实现企业的管理思想落地，建立基于ERP管理软件的企业管控模式。本指南特点：（1）创新性 既体现业内最先进的方法论架构体系特性又结合用友ERP实施特点;（2）实用性 既是知识经验的总结又具有实战指导作用;（3）专业性 充分体现用友顾问专业实施经验和项目管理经验。 1.2核心思想基于以客户为中心的全生命周期经营的核心理念，以管理诊断、业务流程优化、知识转移、专业项目管理为核心价值，对项目实施的全生命周期进行管理，力求做到规范、灵活、高效、实用以客户为中心客户经营是公司的基本商业模式和核心经营战略方针，我们要以客户为中心，贴近客户、倾听客户，向客户学习，积极对待客户投诉，为客户提供全生命周期的专业、及时、真诚的价值服务，超越客户期望，服务客户的今天和明天，满足客户需求，创造客户价值。以管理诊断为基础基于企业中的管理问题及寻求解决问题的方案为主，期望能够达到理清管理思路、实现管理思想的转变与提升。以“流程”为中心不以一个专业职能部门为中心进行。一个流程是一系列相关职能部门配合完成的，体现于为顾客创造有益的服务。对“流程”运行不利的障碍将被铲除，职能部门的意义将被减弱，多余的部门及重叠的“流程”将被合并。 业务流程优化基于客户的现状调研、需求分析、梳理优化，进行流程设计，设计新的管理模式和业务流程，以提高管理水平和管理效率。“教练式实施”通过项目实施介入企业内部，首先要与企业管理人员共同探讨企业目前管理存在的主要问题，进行管理需求和企业运营情况的调研，对企业的现状有了较为全面的了解。双方共同确定战略目标和优化内容。在顾问的指导下，由顾问和企业管理人员组成内部顾问团队，针对企业目前重要并紧迫的问题进行整理、分析，并制定业务解决方案。知识转移关键用户全程参与和最终用户的提前参与，尤其是对新管理流程、管理理念的理解，新流程和数据规则的了解，通过关键用户的全过程的参与，最终成为熟悉系统管理和业务流程、管理理念的专业管理人员，充分扩大客户的参与力度，让客户成为项目实施的主体。专业项目管理规范化管理是项目成功的必然因素，在实施过程中提供专业的项目管理，降低项目实施风险，提高实施质量是保证项目成功实施的前提和必要条件。1.3适用项目适用于NC、EHR、U9、U8 All in one等”实施周期3月以上复杂大项目，且合同额大于200万的中大型企业的复杂项目,有明确的管理提升需求，以流程咨询和ERP上线实施为主的项目 。难咨询实施项目项目型复杂ERP复杂程度标准ERP3标准ERP2标准ERP1易短长实施周期高效期规范期?客户已经进入规范期磨合期??形成期1.4适用客户适用于处于企业发展进入规范期的客户群各部门等待高层领导指引发展方向各部门避免和其它部门发生冲突工作重点是一件件工作任务各部门强烈要求明确部门间的职责和跨部门流程部门间开始竞争工作重点是组织好本部门内部的工作各部门知晓其它部门的定位和职责各部门相互信任尊敬感谢其它部门的贡献工作重点是按规范处理跨部门的工作各部门对企业忠诚，士气高涨各部门的工作同时依赖其它部门的工作工作重点是保证公司战略的实现1.5适用对象NC 、HER、U9等大项目；实施周期3个以上合同额200万以上目录用友咨询实施方法论7.01 概述2 实施路线3 实施方法指南2.1实施路线部署路线图项目准备管理诊断业务蓝图设计系统实现持续支持关键活动数据培训目录用友咨询实施方法论7.01 概述2 实施路线3 实施方法指南第一阶段：项目规划概述流程图方法、工具操作攻略数据要求知识转移交付物清单1.1.概述系统实现蓝图设计持续支持管理诊断项目规划阶段 1概述：达成目标、范围定义、制定实施策略和组织、召开启动会任务目标达成初步目标、范围定义并顺利实施的各项准备工作 ；确定项目组织、项目计划及项目章程（文档管理、发行、沟通管理）；成功举行项目启动会。组建项目团队客户成熟度评估实施环境准备确