[绩效考核]平衡计分卡.ppt

Design for Six Sigma (DFSS) 六標準差已由最早(1982)摩托羅拉將其特別應用於改善製造流程的缺點率，到今天奇異將其發展成縝密的高績效管理策略並應用在所有流程上 內容由原先應用於製造 (Six Sigma for Manufacturing)，拓展到應用於商業流程 (Six Sigma for Business Process)、銷售及業務 (Six Sigma for Sales and Marketing)、產品的設計開發 (Design for Six Sigma in Technology and Product Development) 等範疇。 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 平衡計分卡 Balance Score Card , BSC 平衡計分卡 (BSC) 簡介 美國學者 Kaplan and Norton 於 1990年提出平衡計分卡的概念。 發展至今，平衡計分卡已經跳脫其為單純績效評估工具之範疇，而晉升為一項策略性的管理制度。 主要的功能是專注於創造公司之長期經濟價值，以財務、顧客、內部流程及成長與學習等四個構面(Four Perspectives)來評量組織中創造長期經濟價值的驅動因素，並以目標(Objectives)、量度(Measures)、指標(Targets)及行動(Initiatives)等四個過程來進行，且與組織之策略與願景作緊密的結合 。 四個構面 目標 量度 指標 行動 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?  　　 ? ? ? ? ? ? ? ? ?  　　 ? ? ? ?  ? ? ? ? ? ?  　　 ? ? ? 顧客資本 流程資本 價值創造 人力資本 財務構面 顧客構面 內部程序構面 學習與成長構面 創新資本 智慧資本關鍵項目 平衡計分卡主要構面 四個構面(Four Perspectives) 財務構面：為了成功的獲取資金，我 們應該如何面對我們的股東？ 顧客構面：為了達成我們的願景，我們應 如何面對我們的顧客？ 學習與成長構面：為了達成我們的願景， 我們應如何持續的改變及進步？ 內部流程構面：為了滿足我們的股東與顧 客的要求，我們必須要採取什麼樣的企業 程序？ 策略行動架構 整個管理體系的策略行動架構進行是由轉換願景及策略開始，進而連結到策略目標，並設定績效指標來校正策略行動方案，最後要加強策略的回饋與學習系統機制，如此才能達到由上貫穿到最基層的策略目的。 平衡計分卡策略行動方案 澄清並詮釋願景與策略： 在整個管理流程體系中，策略是個參考基準點，因此必須由這個基準點向下展開到各個事業單位，使各個事業單位都能清楚的了解到公司整體的策略，並以企業願景做為引導方向，使每個單位都能分享到企業願景規劃的成果。 溝通並連結策略目標和量度： 必須由上而下整合策略目標，並以策略性的教育與開放性的溝通方式做為員工授權的基礎，最重要的是要能與激勵報酬制度結合在一起。 平衡計分卡策略行動方案 規劃、設計績效指標，並校準策略行動方案： 策略行動必須與策略一致，而所設定的指標必須是可達成及可接受的，因此需要以策略的角度來規劃合理的投資，預算的計劃也必須要能符合長期的策略規劃才不會有方向偏頗的狀況發生。 加強策略的回饋與學習： 設置回饋機制主要的目的是為了測試策略的假設是否正確，並透過回饋的系統，讓策略流程體系是一個持續改進的迴路，也透過整個迴路的進行，讓公司以團隊的方式來解決問題。 平衡計分卡 (BSC) 實例說明 虛擬公司是國內一家汽車公司，為了能使公司長期經營獲得改善，公司決定要推行平衡計分卡專案，以提昇公司的企業形象及部門績效，進而使公司能持續獲利。其組織之架構是總經理以下設各部室，各部室下再設各課。公司擬定推行的架構及各個層級監的關聯性如下圖所示： (一) 公司階層的展開(1) 公司階層的策略擬定 財務構面：創造合理利潤，三年公開發行上市。 顧客構面：提供完整服務，提昇顧客滿意度 內部流程構面：取得ISO9000，QS9000 的認證，提高生產力。 學習與成長構面：勇於創新突破，培養核心技術，組織專業化。 將其展開後，就如圖所示: 構面 策略綱領 策略內容 策略負責單位 財務 三年公開發行上市 建立通路 行銷部門 擴充產能 生產部門 創造合理利潤 預算制度 財務部門 降低成本 財務部門 顧客 提昇顧客滿意 開發新客戶 行銷部門 客戶滿意度調查 服務部門 提供完整服務 客訴作業 服務部門 專業技術支援 技術部門 內部流程 ISO，QS認證 專業法規普及化 品保部門 品質改善計劃 品保部門