第5章 职位与薪酬.ppt

* * * * * * * * * * * * * * 中国人民大学劳动人事学院 * 一、设计职位薪酬（工资结构）的基本步骤 二、工作分析 (job/position analysis) 三、职位评价 (job/position evaluation) 四、薪酬调查 (market survey) 五、结构化设计 (pay structure) 第五章 职位与薪酬 “职位评价是研究职位的自然属性，确定职位的相对价值”。 ——佚名 * Position/job Pay for ……? Price Person Performance 工作（职位）分析 （position/job analysis） 职位评价 （position/job evaluation） 工资结构设计 （pay structure） 薪酬调查-工资水平 （market price reference） （0）提供基本的、完整的有关职位的信息，作为职位评价的素材和依据 给职位定价（1）：评估组织内部各职位的“相对价值” 形成结构化的职位价值体系（3）：形成有机的、具有内部一致性的工资结构 给职位定价（2）：通过薪酬调查获得薪酬水平的外部参照系 一、设计职位薪酬（工资结构）的基本步骤 * A A1 A2 A3 组织设计是对组织专业功能进行系统规划和组合，完成的是组织功能“面”的设置； 工作（职位）是功能“面”上更（最）小的专业功能单位：“点”； 流程是“面与面”（主业务流程）、“点与点”（具体工作流程）之间发生功能互动的联系机制：“线”。 将组织功能与流程细化落实为职位权责及职位任职者要求等基本方面，并将相关信息进行系统表达所形成的文本，就是通过“职位分析”所完成的职位说明书。 二、工作分析 * 工作的识别项目： 工作概要与设置目的 工作在组织中的位置； 工作任务、内容及权限； 工作的环境与条件； 任职资格条件； 其他特定信息：如考核指标、薪酬标准、培训项目等等。 一般来说，一份完整的职位说明书应包括以下基本项目所涵盖的相关信息： 当然，在保证以上基本内容完整的基础上，写作者可根据企业的具体要求，对职位说明书的内容结构和样式进行具体的设计。 样例 * why：职位评价的根本目的是要确定组织内部各职位的“相对价值”，并以之作为薪酬结构的基础。 who：企业在设计薪酬进行职位评估时，一般会聘请外部专家参与（增加说服力、转移可能在薪酬问题上产生的企业内部矛盾），企业内部的HRM人员辅助参与，方案完成后负责实施。 how：职位评价的基本方法主要包括： 排序法 归类法 要素比较法 薪点法（最常用） 薪点法的三个关键特点： （1）基于报酬要素（pay factors） （2）报酬要素被分解、分级，成为可量化的标尺 （3）报酬要素之间有权重设置（不同要素对职位价值有不同的贡献） example：举一个例子：Hay的职位评估体系及其应用方法 三、职位评价 * Hay职位评价系统的“报酬要素”及其“评分表（标尺）” 付酬因素 付酬因素定义 子因素 子因素释义 技能水平 要是工作绩效达到可接受的水平所必需的专门知识及相应的实际运作技能的总和 专业理论知识 对该职务要求从事子行业领域的理论、实际方法与专门知识的理解。该子系统分八个等级，从基本的（第一级）到权威专门技术的（第八级） 管理诀窍 为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制、评价的能力与技巧。该子系统分五个等级，从起码得（第一级）到全面的（第五级）。 人际技能 该职务所需要的沟通、协调、激励、培训、关系处理等方面主动而活跃的活动技巧。该子系统份“基本的”、“重要的”、“关键的”三个等级 解决 问题的能力 在工作中发现问题，分析诊断问题、提出、权衡与评价对策，做出决策等的能力 思维环境 指定环境对职务行使者的思维的限制程度。该子因素分八个等级，从几乎一切按既定规则办的第一级（高度常规的）到只做了含糊规定的第八级 思维难度 指解决问题时对当事者创造性思维的要求，该子因素分五个等级从几乎无需动脑只需按老规矩办的第一级（重复性的），到完全无先例可供借鉴的第五级（无先例的） 承担的职务责任 指职务行使者的行动对工作最终结果可能造成的影响及承担责任的大小 行动的自由度 职务能在多大程度上对其工作进行个人性指导与控制，该子因素包含九个等级，从自由度最小的第一级（有规定的），到自由度最大的第九级（一般性无指导的） 职务对后果形成的作用 该因素包括四个等级：第一级是后勤性质作用，即只在提供信息或偶然性服务上出