能人经济时代的家族企业传承资料.docVIP

无论是对于一个企业的成长史还是对于全球企业的发展史而言，交接班问题一直关系着企业的生死存亡；无论是经历了百年发展的西方国家还是历经三十多年飞速发展的中国，交接班都以同样的姿态出现在企业发展的历史长河中。即便是有着特殊人文环境、经济背景的特殊国家，交接班也不会因此而变得轻而易举。无论是家族成员还是职业经理人，都开始承受着各种各样的考验，到底交给谁，怎样交接，还需深入的探讨。对此，我们请到了中企联高级咨询师、国际项目管理协会(IPMA)项目管理专家段磊来给我们谈一谈家族企业交接班这个冗长而又急迫的问题。 　　谈到家族企业交接班，段磊告诉我们，现在中国有接近400家的民营企业将在未来的十年完成交接班，不幸的是这个时候我们却遭遇了金融危机，虽然危机本身没有对中国造成直接的伤害，但它对各行各业的发展亦产生了深刻影响。也正是这样一个时间段，中国经济结构也面临一系列调整，中国家族企业也接受着来自各方的考验，如何顺利完成交接班，成为行业顶尖企业，促进强国强企目标的达成成为所有家族企业首要解决的问题。 　　成败之间 　　在成功与失败之间，往往只是一线之隔。无论是顶尖的跨国家族企业还是小有名气的本土家族企业，在遇到交接班问题时，批判标准只有一个，关键因素却不尽相同。在此，段先生给我们举了典型家族企业交接班的两个例子。 　　摩托罗拉作为一个典型的家族企业在交接班的问题上能给我们带来有益的思考。摩托罗拉的创始人保罗·加尔文在1928年创建了高尔文制造厂，经过近百年的发展，摩托罗拉在保罗·加尔文和罗伯特·加尔文的领导下，由于成功地设计出了具有革新性的双向FM收音机和第一个寻呼机而名声鹊起。然而，当这个企业交接到第三代接班人克里斯托弗·高尔文手上时候，不但没有获得任何值得夸耀的荣誉，反而陷入了无法扭转的困境，至此他也失去了移动电话市场上的领先地位，市场份额也下跌到了13％。在轰动一时的铱星系统上，摩托罗拉更是丧失了数十亿美元的资金。纵观其中个因，我们无法否认其第三代领导人所起到的一些负面作用。在分析这个领导人特点的时候，众多分析人士称，高尔文的最大弱点是其哈姆雷特般优柔寡断的性格和袖手旁观式的管理风格，并且过于感情用事，然而这种性格和管理风格显然不能适应当今以速度和效率着称的技术业，这也成为家族企业交接班的一个典型案例。 　　方太作为中国的家族企业，在交接班上的成功也一直被拿出来分析。方太最初是做打火机的一个企业，在江浙一带做这种产品出口，技术含量不是很高，经历了一段时间的发展，他进入了的二次创业，进军厨房电器领域。其交接班的问题上算成功的，作为第一代的创始人现在已经成功的把这个企业交接给自己的儿子来进行管理了，并且也承担起了企业经营活动的重任，也做出了一些成绩。在分析这位第二代领导者特质的时候，段磊总结道：作为方太第二代也就是创始人的儿子是工科出身，在专业和技术方面都有自身的优势；同时也与父亲一起参与了整个第二次的创业；在个性上他属于不太张扬也不强势，行事低调的人，自身也热爱机械制造和产品研发的工作；在一起的工作时间内，他与企业的经理人有了很好的默契；这样一来，经历、专业、团队背景、家族关系这一系列的因素也就决定了他能够很好的接班。而企业本身来讲，职业经理人也很多，并且伴随着企业的第二次创业，内部的预算管理制度、绩效考核制度等都相对完善，因此，这个公司也能很好的按照即成模式来运作，创始人则退出了企业运营管理，开始了自己的事情。用我们的话来说，这个企业已经顺利的完成了交接班。俩个不同的家族企业，最终达成两个不同的结果，是运作模式，还是领导人？ 　　模式选择 　　一直以来，大家都在探讨各国的家族企业管理模式，并把它们分门别类。有数据显示，在欧美以及中国台湾、香港，有80%以上都是家族企业，在研究治理结构的时候，很多人往往把它们的模式直接变成一种治理模式。从管理学的角度来讲，也承认这种模式的有效性。相比较现代管理制度而言，家族企业管理模式的核心比较明确，管理思想也具有延续性，然而单就现在一些家族企业而言，要顺利完成第二代交接，并持续经营，这就不仅仅是家族式的管理能够保障的。段磊指出，顺利进行交接班需要现代企业制度与家族企业管理结合，并且有一个调和的模式发挥两者的优势。 　　有很多的企业，总是拿“人”来说“事儿”。而类似于沃尔玛家族、福特兄弟和魏氏企业，在长久的发展过程中已逐渐形成拿“事儿”来看“人”。因为更客观，所以更准确；因为更准确，所以更优秀；因为更优秀，所以不仅打不败和弄不垮，甚至令人学不会和学不像。在沃尔玛的车上，沃尔顿家族是名副其实的老板的老板，因为制度规范，并且是全球一体化的受法律、股民和资本市场监督与控制的制度，其由谁来赶车就显得不是那么重要了，这也正是现代企业制度的优点。然而这只是成功家族企业中的特例，很多家族企业在涉及到交接