精益管理培训讲义.ppt

1、概念 精益管理是指用精益生产的思想和原则提高管理与服务的效率与质量。 四、推行精益管理的步骤与方法 1、精益管理的核心 2、实行流程改善的步骤 （1）明确流程服务的顾客 A、所谓的“顾客”是指流程服务的对象，可能是外部顾客、也可能是内部顾客； B、只有识别出顾客以后，才能定义出流程中创造价值的工作和活动； C、流程服务的顾客可能不只一个。 举例说明： （2）分析现状 A、绘制价值流程图 改善参与者须亲历整个流程； 详细记录流程各步骤的内容、所花费的时间、移动的距离等； 将流程用价值流程图表现出来。 B、识别流程中不能创造价值的活动 创造价值的活动： 能直接转化成顾客所需服务或顾客期望完成的任务的活动。 不能创造价值的活动： 纯粹的浪费，如走动、等候、重做、无用的信息等。 不能创造价值，但必要的活动 又称“免不了的伴随工作”，只从顾客的角度并未创造价值，但在目前情况下又是必要的工作，如检验、审批等。 C、提出绩效改善指标 常用的绩效指标： 前置期：整个流程完成所需要的时间； 创造价值比率： 创造价值的总计时间 / 前置期； 成本：每笔交易花费的工时、人工成本； 品质比率：一次正确完成流程各步骤的比例； 人员在执行此工作时移动的距离； （3）订立改善愿景 （4）实施流程改造 具体实施方法有： A、创造“一个流”，重新安排工作区域，尽可能地使信息无缝式地流经整个系统，不要采取大批处理方式； B、调整组织架构，以配合创造价值的流程，以“一个流”的方式来支持顾客（ECRS原则）； C、当需要避免或减少传递时，采取跨部门团队合作的方式，尽可能集中与同一个作业地点； D、从顾客的角度指派一名负责人，负责整个流程的业务； E、把工作标准化，制定标准的工作操作说明。 F、清理工作场所，使其符合“5S”的要求； G、采用视觉管理，可更容易地看到与了解工作执行的情况，使追踪工作减至最少； H、利用“5个为什么”，挖掘造成工作质量不佳的根本原因。 （5）评估改善后的绩效 案例1：生产制造流程图 传递信息 / 走动 / 等候 / 检查/复核 创造价值 不创造价值 流程名称：电焊焊工等级评定； 顾客：钣金、空四电焊焊工； 任务：通过考试对电焊焊工的技能等级进行评定并按照等级发放对应的补贴； 主办单位：人力部、质控部、商技部门； 承办单位：钣金分厂、空四分厂。 推行精益管理的保障 丰田生产方式的冰山模型 推荐书籍 丰田汽车案例 ——精益制造的14项管理原则 (美）杰弗里. 莱克 中国财政经济出版社 感 谢 聆 听！ 5S * 整理：整理分类，只留下需要的去除不需要的； * 整顿：所有项目都井然有序，定点放置； * 清扫：保持洁净，创造容易发现异常的环境； * 清洁：维持前3个状态； * 素养：养成维持及持续改进的习惯。 为何在地上撒木屑？ 因为地板太滑不安全； 为何地板太滑不安全？ 因为地板上有油； 为何地板上有油？ 因为机器在滴油； 为何机器滴油？ 机器的结合面漏油； 为何机器的结合面漏油？ 因为密封垫磨损了。 取消（Eliminate）——取消不必要的工序、动作、操作，这是不需要投资的一种改进，是改进的最高原则。 合并（Combine）——对于无法取消而又有必要的，看是否能够合并，以达到省时简化的目的。 重排（Rearrange）——经过取消、合并后，可再根据“何人、何处、何时”三个提问进行重排，使其能有最佳的顺序、除去重复、办事有序。 简化（Simple）——经过取消、合并、重排后的必要工作，就可考虑能否采用最简单的方法及设备，以节省人力、时间及费用。 改善前的价值流程图 改善后的价值流程图 价值流程图 1、什么是价值流程图 价值流程图与工业工程中的程序分析图相似。 流程程序分析图是记录生产过程中材料或零件被处理的步骤或记录工作人员在生产过程中的一连串活动的流程图。 示例： 2、为什么要绘制价值流程图 对工作流程进行全面分析，明确流程中的增值活动，暴露流程中等待、不必要的移动、传递、过多的审批等浪费活动。 对流程中各步骤安排的合理性进行检查，为流程的各步骤的重排、简化、合并、取消提供依据。 对现有流程的“前置期”、“创造价值比率”、“成本”等KPI指标进行测量。 3、流程图的绘制 （2）在管理工作中图形的含义可作以下更改： 示例2： * * 精 益 管 理 培 训 精益生产推进小组 罗展鹏 培训目的 1、了解精益生产产生的背景与含义； 2、了解精益生产的主要内容； 3、掌握推行精益管理的主要方法。 一、精益生产概述 1、精益生