集团公司财务管理集团总部的价值创造资料.docVIP

集团总部的价值创造 集团总部对价值创造活动的影响主要经由组织、战略、业务和财务等途径实现的。 一国经济发展到一定水平，必然会出现一批大企业、大集团。1996年中国重点抓的300户大企业，虽然只占国有工业企业总数的0.44%，销售收入却占43.73%，利润占65.85%。企业集团已经成为名副其实的中国经济的脊梁。然而，集团公司的战略制定和实施仍然存在许多误区。这样的现象，不仅发生在一个国家，在不同地区、不同文化的国家中也都会发生。在国外，80年代至90年代的兼并与收购风潮之后，成功的例子屈指可数。许多集团公司总部并没有发挥应有的价值创造功能，反而起了破坏的作用。 本文对集团公司如何发挥集团优势、制定正确的集团战略从而创造价值提供了多角度的论述与分析。 {/P}{P}随着企业集团在中国的迅速发展，集团总部与其独立经营单位之间价值创造活动的关系也日益引起各界关注。集团公司存在的理由在于可以通过集团总部发挥更高的价值创造功能。然而，从实际情况看，不少集团总部非但没有创造更多的价值，反而破坏和侵蚀了整体价值，巨人集团和猴王集团等企业集团的倒闭就是其中的典型案例。 {/P}{P}总部破坏价值的典型情况 {/P}{P}集团总部应当创造价值，而且创造的价值应该大于成本。如果集团公司的绩效不能补偿其管理和组织的成本，价值就会被破坏。从企业集团在中国运行的情况看，总部破坏价值的典型情况主要表现在： 1、决策影响。总部对价值最严重的破坏莫过于决策失误。由于集团总部往往通过战略决策掌握着整个集团的发展方向，如集团应把资源投入到哪些行业，以及从哪些行业退出等，这些重大决策的失误很容易给集团带来灾难性的破坏，如巨人集团上马巨人大厦的错误决策就直接导致了它的倒闭。其次是“10%与100%”的两难问题，总部对下属业务单位投入的力量往往比各业务单位的管理者要少得多，这样，当总部管理者凭10%的时间来审核和改进业务单位经营者付出100%的努力所作的决策时，就很难保证不出现失误。此外，管理层次的增加也使得经营决策程序官僚化，繁琐而漫长，甚至贻误商机。 {/P}{P}2、管理失控。集团组织结构不规范，内部联贯纽带脆弱，母子公司关系没有理顺，集权和分权未达致均衡，经营和管理职能不分，这些“集而不团”的现象往往导致企业集团资源分散，进而削减集团的价值基础。四川猴王集团破产前拥有近300家下属企业，其上报总资产34.14亿元，而破产后审计核实数仅为8.95亿元，管理失控的情况十分惊人。 {/P}{P}3、总部优势、资源与行业特点不匹配。这一问题在多元化业务的企业集团中表现最为突出。由于总部往往对各业务单位的经营活动直接或间接施加影响，因此总部能否对下属业务单位提供必要的技术支持及内行管理就十分关键，一旦出现外行领导内行的情况，整个集团的价值就会被破坏。 {/P}{P}4、治理结构不健全，集团及子公司的价值侵蚀行为得不到有效遏制。中国大型国有企业在发展过程中普遍存在内部多级法人的问题，法人治理结构相当不健全。这一状况造成战线长、信息失灵并增加了组织控制的成本。更为严重的是，由此形成了集团内部多级投资中心和扭曲的利益主体格局，从而破坏了公司的组织资源，使集团总部失去集中配置资源的权威和能力。 {/P}{P}5、评估指标片面，误导业务单位经营活动。由于大多数集团总部并不直接面向产品市场从事经营活动，因而无法直接感受到市场竞争的巨大压力。如一些集团总部对下属业务单位的业绩考核往往注重年度投资回报和利润实现等近期功利性指标，而对市场份额、销售额等企业赖以生存的长期指标视而不见，这样很可能削弱下属企业在市场中的竞争力，损害企业的长期价值。 {/P}{P}“庇护”优势及其对价值的影响 {/P}{P}集团总部创造价值的重要标准是，各种经营业务在集团公司下不仅比独立经营时绩效好，而且比置于其它集团之下更好。否则，在当前公司控制权市场发展比较充分的情况下，业务单位完全可以通过更换“父母”，创造更大的价值。 从整体上看，集团对价值的影响是创造还是破坏，关键取决于集团总部在多大程度上，怎样利用它的“庇护”优势。可以这样认为，集团公司部分替代了市场，使外部交易内部化成为可能。一般而言，独立企业往往直接面对产品市场和资本市场；而在集团公司中，子公司往往无须直接面对资本市场，有时甚至连产品市场也只须部分面对。表现在业务经营方面，子公司可借助集团总部的实力超常规发展业务，还可在母公司的“保护伞”下有效抵御敌意收购。表现在资金方面，集团总部实际上相当于“内部资本市场”，其优势源自集团总部集中的权力，从而使总部在投资超出下属业务单位实力的项目、避免低效再投资、集中管理现金等方面时，具有独立经营公司无法比拟优势。 在“庇护”优势下，一方面，母公司可以凭借合并财务报表的实力承揽业务或融资；另一方面，子