房地产开发公司多项目管理体系设计.pdf

北京大学房地产研究生班 房地产开发公司 多项目管理体系设计多项目管理体系设计 一、、 背背景景 2002年12月，我公司市场研究室对300家 三级以上资质的房地产开发企业多项目开发的 情况进行了抽样调查。 调查结果显示调查结果显示 ：：有有733%73.3%的房地产企业在同的房地产企业在同 时运作着两个以上的项目，有4 %的房地产企业 在同时运作着四个以上的项目，8.67%的房地 产企业有异地开发项目。 ——我公司正在运作着几个项目？ 调查同时显示—— 对于多项目开发的目的，有94%的企业 选择了选择了 “实现资本实现资本、、规模的快速扩张规模的快速扩张”，， 87%的企业选择了“整合资源，使资源利用 充分化”，83%的企业选择了“创建知名品 牌，提升品牌附加值”。 部分明星企业多项目开发情况：  万科股份 ：在深圳、广州、上海、南京、武 汉、北京、天津、沈阳等城市共有20多个开 发项目。  华新国际 ：在沈阳、北京、成都、重庆、上 海海、广州等现有广州等现有1212个开发项目个开发项目。  阳光100 ：在北京、济南、南宁、天津、重 庆等城市现有8个开发项目。  大连万达 ：在大连、长春、沈阳、济南、南 京、昆明等城市共有20多个项目在运作。  天津顺驰 ：在天津、北京、南京等地现有5 个开发项目。 2003年3月，我公司联合江苏省建设厅对 南京市10家多项目开发的企业进行了深入调查。 几乎所有企业都存在“总公司对项目部之间职 责划分不合理，接口关系不明确”的状况。异 地进入南京的开发情况中地进入南京的开发情况中，项目经理的任职时项目经理的任职时 间平均不足2年，项目成本核算偏差率平均高 于20%。 多项目开发存在的 “成长的烦恼” 与预期利润率偏差率较大 对品牌贡献率不大 与合作单位关系紧张 公司指令执行变异 资金链出现问题 内部制度不健全 接口关系不明确、争权普遍 同时运作3个项目最能实现资金、 人员配置的最优化，最易实现自有资金 的投资价值最大化的投资价值最大化。。 在快速扩张下，企业的资金、 人员、资源等已明显出现极限状 态下的不适应性！ ——是否象炮弹一样升得快，也炸得快？ 产品开发模式可以复制， 但企业管理模式不能沿袭！ ——您能体会到一个100KG的大胖子仍穿着 50KG时的衣服的感觉吗？ 二、单项目管理与多项目管理的异同 1、单项目管理 单项目管理比较简单，从总经理到副总 经理经理、职能部门经理职能部门经理、主管主管、办事员办事员，， 几乎都是采用扁平化的垂直管理模式。 直线职能制的垂直管理模式是单项目管 理的最实用、最有效的管理模式。 组织机构示意图： 总经理 决策委员会 管理者代表 副总经理 副总经理 销 客 前 工 采 造 办 财 售 服 期 程 购 价 公 务 部 部 部 部 部 部 室 部 项项 目目 岗位示意图： 董事会 总经理