绩效管控和情景沟通培训课件.ppt

总裁办对下属部门的绩效考核体系 总裁办确认公司发展战略 客户 股东 营运 员工 设定绩效目标 短期目标 长期目标 确认绩效障碍 人员 产品 流程 克服绩效障碍 人员 产品 流程 评估与监控 平衡记分卡 意外报告 行动计划 指导与激励 员工评估 激励制度 将企业经营方向转换为绩效标准 启动实现绩效标准的行动 根据绩效标准监控 什么是我们的障碍？ 运用绩效管理影响员工行为 确定经营方向 短期—— 具体性、细节性： 围绕工作本身,考勤务、方法／技术、当期业绩等。 重在任务 月考关乎月度奖金和浮动工资。 长期—— 综合性、全面性： 德、能、勤、绩等全面 考核 。 重在战略目标 关乎升降、奖惩、去留。 各部门根据其岗位职责设定其考核体系 Impact and result (2) 绩效管控 年度 考核 年度 计划 半年度计划 季度计划 月计划 周计划 日计划 日考核 周考核 月考核 季度考核 半年度 总裁办 利润中心 市场一线 个体岗位 成本中心 董事会 绩效管控模型 宏观形势 基础知识 情境沟通 问题解决 绩效管控之二级考核－－副总裁 一级考核 二级考核 事业部编制为利润中心其他的为成本中心 总裁办 本职： 销售管理体系的建设与实施，产品体系的整合营销，营销队伍建设与管理 一、职责表述：根据集团公司的经营方向和市场发展状况，制定、规划营销中心的经营目标 1、制定营销中心各业务部的年度、月度经营目标（包括业绩目标、利润率、成本和人才培养） 2、根据市场需求与发展制定业务管理制度（包括指导、激励、监督、评估等） 二、职责表述：产品体系的整合营销 1、根据各分公司、二级公司以及研发中心的课程（产品）整合营销 2、对新课程（产品）的业务流程进行设定和优化 三、职责表述：业务管理工作的辅导与监控 1、根据市场营销的发展状况，完善业务管理制度 2、根据分公司、业务部的情况，进行目标与任务工作部署 3、对歌项业务进行制定、指导、辅导、检查和监督考核、统计分析、评估 四、职责表述：新分（二级）公司的市场开发 五、职责表述：市场信息收集与市场分析 六、职责表述：人才梯队建设 七、职责表述：企业文化的推动 胜任力模型 岗位说明书 副总裁 权重设计(以结果为导向) 业绩指标占70％ 管理要项占20％ 队伍建设占10％ 总分＝第一类分数＋第二类分数＋第三类分数－扣分 Ａ可量化：达标100％以上优秀；不可量化：超越满意度，堪为楷模。 Ｂ可量化：达标91-100%；不可量化：达到标准和要求。 Ｃ可量化：达标80-90%；不可量化：时有错漏，但能及时补救。 Ｄ可量化：达标65-79%；不可量化：漏洞明显，且造成工作影响。 Ｅ可量化：达标65%以下；不可量化：失误严重，且造成公司损失。 注：1、上述为一般评价标准。一般项目采用此标准，其他考核标准具体见“考核标准”栏目内容。 2、权重较重者为当期重点考核项目。 员工自评 绩效面谈 考核操作细则链接 电网 1、基于组织改良的考核——评语考核法 第一部分：下级自评 第二部分：您对下属评价及意见 （绩效面谈） （一）本月业绩完成情况及工作表现 A 业绩与预期的差距：（结果导向、数据说话） B 原因分析：（内向思维） C 改进的措施： D 需要改进和发展的领域：（行为表现） （二）下月的工作目标及达成措施 我们要取得什 么样的成绩？ 我们有决心 去做吗？ 现在情形是我们想要的结果吗？ 我们有什么样的选择？ 爱 评估流程及绩效面谈 1、基于组织改良的考核——评语考核法 第三部分：晋 升 和 总 结 对考核结果进行相关处理（奖惩/培训/升降） 优秀：1、总结和推广成功经验； 2、纳入晋级及人才梯队计划。 一般：1、如何提高？ 　　　 　2、纳入进阶培训计划。 较差：1、什么原因？如何改进？ 2、纳入提高培训计划。 太差：立即调整！纳入入职培训。 长期问题：深入追究挖掘，专项解决。 第四部分：进行信息汇总分析，提交总结报告 高层干部需 掌握的内容 评估流程及绩效面谈 Impact (4 factors) 副总裁 优秀部门、优秀主管 月度考核表 分公司对总部各部门